康复机构科学绩效管理的医疗论文.docxVIP

PGE \* MERGEFORMT PGE \* MERGEFORMT 1 康复机构科学绩效治理的医疗论文 1当前康复机构绩效治理中存在的问题 康复医学于20世纪80年代引进我国，康复机构建设起步更晚，机构运营没有一个科学、合理的治理模式，其绩效治理工作也存在着一些问题。这在不同程度上影响康复机构的进展进程及核心竞争力的提高。  1.1绩效指标缺乏科学导向与明确标准我国大多数康复机构隶属于残联系统，是GJ事业单位，主要依据政府制定的治理法规、行业标准和部门规章运行，康复机构没有自己明确的绩效治理目标、科学的绩效测评指标体系。绩效考核过程中，不论是医疗专业科室还是职能治理部门，都按“德、能、勤、绩”四个方面进行考核，并完全采纳一样的考核标准，缺乏考核周期的具体绩效目标，使执行绩效考核的人员难以操作，降低了考核结果的可信度。  1.2绩效治理缺乏全员参与意识有些康复机构的治理者，尤其是业务科室的治理者与专业人员错误地认为，绩效治理是绩效治理部门的事情，与医疗业务科室无关。事实上，绩效治理是一个全员参与的治理过程。绩效治理部门只是绩效治理的组织协调部门，各医疗科室负责人才是绩效治理的主角。全体医务人员是在绩效治理过程中改进问题、提高绩效的主体，是最重要的参与者，只有全体医务人员共同参与到绩效改进的过程中，机构的绩效才会从本质上得到提高。  1.3绩效治理与绩效考核混为一谈有些机构治理者认为，绩效考核就是绩效治理，两者没有什么区别，在观念与实践上混淆，甚至把绩效治理作为约束操纵员工的手段，这是绩效治理的方向性错误。事实上，科学的绩效治理是围绕着组织目标的完成开展治理工作，包括了绩效计划、绩效实施、绩效考核和结果使用4个环节，绩效考核只是一个中间过程和手段。绩效考核是一个点，而绩效治理是一个面。  1.4绩效计划制定欠缺沟通目前许多康复机构在制定绩效计划时缺乏考核对象部门的参与，只是由职能治理部门根据上级有关文件以及康复机构治理层的意见制定绩效计划，然后以院内文件的形式下发各科室。在具体制定绩效计划中，往往由上至下布置任务，通过考核评出业绩结果，缺乏上下互通的环节。  1.5绩效考评结果反馈不及时甚至不反馈考评结果反馈是绩效治理的重要环节。绩效结果必须与各考核对象部门和员工及时进行沟通反馈，让考核对象知道自己的工作水平和以后需要努力的方向。但事实上，很多康复机构治理者仅仅把绩效考核作为一种例行的形式，不及时反馈绩效考核的结果，使考核对象对自己的绩效表现和考核结果不了解，考核对象无法改进绩效。这对康复机构绩效治理相当不利。  2医疗康复机构全面绩效治理体系的设计  医疗康复机构进展的最终目标应在立足于促进职工全面进展的基础上，为伤残者提供有效的医疗康复服务，帮助他们尽可能地恢复躯体、心理、职业和社会生活等各方面的功能，融入家庭和社会；同时实现医疗康复机构的全面、协调、可持续进展。围绕以上目标，以全面绩效治理为整合平台，让各项治理，如制度治理、文化治理、质量治理、经济治理、服务治理等都通过这个平台，形成一个互为促进的整体，产生整体效应，从而形成医疗康复机构的科学治理体系。  2.1绩效治理实施机构设置  2.1.1领导者——康复机构绩效治理委员会成立专门的绩效治理委员会作为绩效治理领导机构，成员以康复中心主要负责人为核心，主要成员有康复中心主任、分管副主任、相关部门负责人等，主要职责涵盖以下几个方面：①决定绩效治理的重大事项，领导、支持职能处室和业务科室的绩效治理工作；②听取各部门的初步考评意见和总结报告；③纠正评估中的偏差，有效操纵考核尺度，推动绩效治理工作的深入开展；④仲裁员工申诉，对员工的大功、大过事件予以审定，确保绩效考核的客观和公正。  2.1.2主管部门——运营治理部(人力资源部配合)绩效治理工作应有运营治理部主管，并设置绩效治理专员岗位，专人负责此项工作，人力资源部门配合完成。主要职责包括以下几个方面：①制定和完善绩效治理相关流程、制度；②拟订每年度绩效治理各流程工作时间进度表，检查、监督执行情况，提出改进意见，并对各部门绩效治理实施人进行培训；③负责收集、整理、汇总各部门考核结果与绩效治理总体工作情况，对总体结果提出初步分析意见，供绩效委员会讨论；④针对绩效委员会平衡和纠正后的考核意见，建立员工绩效治理档案，为员工的进展、绩效工资计发、激励、合理调整岗位提供依据；⑤针对某些部门或某些专题，如目标设定、面谈技巧等，进行咨询和辅导；⑥接受、处理员工有关绩效考核的投诉；⑦分析、总结每年度的绩效治理工作情况，为改进机构绩效治理工作提出创新性意见和方案。  2.1.3具体执行者——各科室和各岗位员工绩效治理工作的具体执行者应为各科