哈佛经理职责检测35.docxVIP

哈佛治理技能培训教程：第七单元 哈佛经理工作检测 第一章 哈佛经理职责检测 第一章 哈佛经理职责检测一、执行工作分析 |精. |品. |可. |编. |辑. |学. |习. |资. |料. * | * | * | * | |欢. |迎. |下. |载. □ 行为准如此 自觉成为一位众所期望的并且符合自己目标中的治理者 所谓自认为是治理者，并非摆出治理者的架子；应当自觉是位治理者， 而且决心成为一位众所期望的治理者； 这是身为治理者的欲望与行为的原动力；你会想到，怎样的人才适合作治理者，因此你要树立一位自己 目标中的治理者，并致力使自己成为这样的人； 常常检讨应执行的任务与其内容 一开头，任务与内容都是被打算、固定化的；你不应当局限于某 X围之中，而要常常考虑并且重估公司的方针、环境的变化，循序渐进地拓展 任务的 X 围，并且谋求素养的提高；因此要确认，并使任务明确化；明确化不仅可以使治理者的立场更明朗， 而且可以作为任务执行的宣言以与自我启示的目标； 执行任务时要有使命感与信念，排除等待时机的心态 治理者必需要拥有势必完成任务的使命感与一股坚决的信念，使命感、 信念是自认为治理者最强的先决观念；执行任务时应本着坚决的态度； 所谓等待时机的态度是，发生问题才去解决，而且尽可能地躲开它，也 就是别人指示，你才去行动的态度，有了它就无法完成任务；相对于追 求目标的态度，是指执行任务时，能主动追求必要的挑战性目标，并朝 着目标行动，遇到问题即加以解决的态度；在执行任务时，应当坚持着 这种态度直到工作完成为止； 4. 不要因繁忙的理由使任务徒有虚表， 执行任务才算是任务 即使确定了一项杰出的任务内容， 假如未能执行的话， 也只是纸上谈兵；而以劳碌作为 口，简单导致任务执行的失败，所以“劳碌〞应当列为禁语；执行任务 可以借助执行中找寻问题点所在，扩大、充实任务的内容，而治理者可从中自我成长； 执行时不应有形式上的观念或惰性的心态，应当实实在在地做 任务的执行总是反复一样的做法；因此实际的情形很简单流于外表化， 或形式上做一做而已；“执行〞，最重要的是设定目标，不是短时间的， 而是方案性连续地执行以显露成果，并将它作为明日成果的依据；但是 不能只维护现状，而是应当常常性的改善与改革； |精. |品. |可. |编. |辑. |学. |习. |资. |料. * | * | * | * | |欢. |迎. |下. |载. 任务的完成必需依靠他人的帮助 任务执行并非治理者一人的事，必需取得有关人员的帮助，因此要争取 多方面的帮助； 这时，不能单方面强求别人救济， 应当明白对方的立场， 听取对方的看法，然后再表示请 求帮助； 遇到障碍并不表示任务不能完成，反而应当解决眼前的障碍 在你埋怨时间不够用之前， 应当先摸索如何有效地运用现有时间； 同样， 执行任务也应先想到障碍； 假如搪塞一大堆障碍为理由而使任务无法完 成，这和一开头就没有执行的愿望是一样的；因此解决障碍也是任务的 内容； 重新评估执行的监视行为，致力于自我启示 执行任务时不行欠缺的先期工作是摸索如何执行任务，评估执行的结 果，丢下任务不管或不争论，是造成执行上空洞化、形式化的缘由；一位治理者应当在别人批判你之前就能自我评判一番； □工作态度诊断 自己积极地寻求任务使之明确化，并的确本着积极执行的态度； 任务执行即使没有指示其方法，也应当主动地、方案性地连续完成； 查找可当作学习目标的治理者为对象；并非指任凭“借用〞别人的 目标，或是抄袭参考书籍中的例句来制定目标；为什么强调要查找一位可视为学习对象的治理者，这得认真地深思了；在摸索的同时，心中会慢慢描画出目标中的治理者形象， 而且也要牢记无论如何都要完全成为这种人的决心； 这时候应当留意不行踏入“自以为是〞的陷阱；不防征求领导的看法， 并与同为治理者的人共同商议，再者也可阅读参考书籍等； |精. |品. |可. |编. |辑. |学. |习. |资. |料. * | * | * | * | |欢. |迎. |下. |载. 为了要成为目标中的治理者，第一要有诱导自己的动机，然后在实现的方法上多下功夫；例如把崇拜的治理者偶像告知上司，或向同为监视的人明的确现的决心；总之，应当随时随地鞭策自己制定实行的目标与打算执行的方法 ( 诊断 1) ； 破除任务内容流于形式化的概念；虽然劳碌，任务执行的过程总是重复着一些一样的工作；为了防止懈怠，任务内容不要只局限在以往的 X 围内摸索， 或局限在解决实际发生的问题中， 而应当在事前找出问题， 重新评估执行的方法， 并加以修改 ( 诊断 3) ； (3) 评估任务执行的态度， 要抱着以目标为导向的姿势；执行任务时，不要只在学习其中的必要的 学问或方法；假如没有积极执行的态度，其中的学问与方法就会成