企业价值链成本管理培训教材.pptx

企业价值链成本管理 公司价值赚没赚？EVA与CiK 如何更迅速的赚？资本模式价值结构 实业的价值创造 金融的价值创造 结构的价值创造财务结构 资产负债结构 利润结构 现金流结构商业模式成长结构 VC PEIPO管理模式企业怎么 在赚？如何更有 序的赚？业务 系统战略 定位激励 机制治理 结构关键资源和能力管理程序和路径商业生态重构与价值链管理——商业模式三要素：从资源和能力出发找定位建系统n 独特的定位¨ 可复制的细分市场n 差异的系统¨ 9要素思维模板结构n 资源与能力¨ 破坏性创新的逻辑¨ 稀缺·复制·可控商业模式业务 系统战略 定位关键资源和能力芝华士（头等舱）差异系统-9要素概念理解n 核心资源：描述让商业模式有效运转所必需的最重要因素¨ 实体资产、知识资产、人力资源和金融资产¨ 稀缺、不可模仿、不可替代、持久n 关键业务：描述为了确保其商业模式可行，企业必须做到 最重要的事情¨ 制造产品、解决问题、构建平台n 重要合作：描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作 伙伴的网络¨ 合资、合作、同盟、竞合n 渠道通路：描述公司是如何沟通、接触其客户细分而传递 其价值创造点¨ 认知、评估、购买、传递、售后9要素概念理解n 价值主张：描述为特定客户群体创造价值的系列产品和服 务¨ 价值主张是公司提供给客户的受益集合或受益系列¨ 新颖、性能、成本消减、把事情做好、降低风险n 客户群体：描述一个企业想要接触和服务的不同人群和组 织¨ 在为谁创造价值?大众市场、利基市场、区隔化市场、多元化市场、多变市场nn 客户关系：描述公司与特定客户细分群体建立的关系类型¨ 个人助理、自助服务、社区、共同创造¨ 驱动因素：客户获取、客户维系、提升销售额9要素概念理解n 成本结构：描述运营一个商业模式所引发 的所有成本¨ 固定成本、变动成本¨ 规模经济、范围经济n 收入来源：描述公司从每个客户群体中获 取的现金收入资源和能力：创新的结构n 低端切入：转换跑道，如何降低产品成本？¨ 中国制造n 高端重构：同道超车，如何降低客户成本？¨ 中国创造n 跨界整合：转换赛场，如何降低生态成本？¨ 互联网+商业进化的共享原则 低成本的破坏性创新n 这里的低成本有以下三层意思¨ 它让今天贵且繁的产品或服务变得廉且简¨ 产品可以昂贵，但它可以改善与之相关的客户 体验，让客户总成本更低¨ 产品可以昂贵，但它可以导致未来整个商业生 态的成本降低且（或）效率提高n 一旦低成本的优势体现出来，现存结构就 会遭到破坏性渗透或攻击，我们将带来这 种变化的产品（服务）或模式定义为创新价值链成本管理内容框架n 三大维度¨ 资金流转金融链n 价值链金融n 交易模式设计¨ 应收·预付·存货¨ 产品营运周转链n 周转速度与盈利能力n 基于价值的竞争EBIT与ABCn 基于时间的竞争TD-ABM与阿米巴¨ 阿米巴与MVPn 思想基础¨ 关于信息的问题n 不精确n 不对称¨ 关于激励的问题n 显性激励：制度¨ 外部性内部化n 隐性激励：文化¨ 自动实施规则n 游戏化思维¨ 点数·徽章·排行榜¨ 生命周期数据链n 价值工程¨ 内部价值链与外部价值链¨ 研发·制造·配送·回收成本·迷局——信息问题n 企业的生产管理者（委托人）希望生产者（代理人）尽最大努力采取降低产品单位生产成本的措施（如单位时间内 生产出更多的产品、减少原料的浪费、减少废品数量等）， 但哪些方面存在降低成本的潜力只有生产者最清楚，这就出现了信息的不对称成本·迷局——激励问题n 因为过去业绩包含着有用的信息量，而且过去的业绩与代理人的主观努力有关n 代理人越努力，好业绩出现的可能性越大，就会 使得在下一个阶段的合同中，“标准”也就越高成本控制中的激励设计n 显性激励¨ 逆向选择n 谁最清楚成本压缩的空间？¨ 道德风险n 知道但不努力怎么办？¨ 效率工资n 高薪养廉可以吗？¨ 团队生产n 谁来做监督者?n 隐性激励¨ 你知道文化的力量有多 大吗？n 游戏化思维¨ 外部游戏与内部游戏¨ 点数·徽章·排行榜逆向选择理论n 事前的信息不对称会导致逆向选择¨ 事前的（ex ante）的信息不对称是指交易或行 为之前存在的一方知道，另一方不知道的信息n 隐藏信息：成本下降的可能空间道德风险理论n 事后的信息不对称会导致道德风险¨ 事后的（ex post）信息不对称是指交易或行为之后存在的私人信息n 隐藏行为：成本控制的主观努力激励原理n 激励就是委托人如何使代理人在选择或不 选择委托人的标准时，从自身效用最大化 出发，自愿地或不得不选择与委托人标准 或目标一致的行动外部性externalityn 当一个人选择某种行动时，不仅涉及个人的成本 与收益，而且可能给自己以外的其他人施