九略—东湖高新—关于健全绩效管理体系的报告.pptx

武汉东湖高新集团股份有限公司关于健全绩效管理体系的报告;;现行绩效考核体系问题剖析;现行绩效考核体系问题剖析;现有的两个考核体系共同存在的不足还体现在对绩效管理和绩效考核这两个不同的管理学概念的理解上。 东湖高新现有的考核体系中，只体现了绩效管理中的一个环节——考核，缺乏对绩效管理正确认识。 ;;绩效管理理念——为什么; ;因此—— 绩效管理是实现公司发展战略及部门目标的基础管理保障。 做好绩效管理可以促进岗位工作效率与工作效益的提高。 ;因此，需要转变对绩效管理的观点—— 不是为了惩罚而考核，是为了提升绩效； 不是工作负担，是保证业务目标达成的必要手段； 不是一个考核时点，是一个循环往复的过程。;因此，管理者需要正确看待在绩效管理中的角色—— 设置富于挑战但可以达成的绩效标准 过程、质量控制与调整 评价、改进绩效 倾听、反馈和沟通 正式、非正式员工激励 员工培养、发展;;核心目的在于将公司目标层层分解，传递给所有员工； 绩效管理的首要工作，是决定绩效管理成效的核心步骤； 是被考核组织或人员的直接主管的管理职责； 是被很多企业所忽视的；;计划是考核的起点和基础，不能够将计划与考核割裂； 计划管理的水平，直接影响到绩效管理的成效； 计划的沟通和达成一致，是减轻管理者考核压力的必要途径； 通过计划-监控-考核-指导的绩效管理循环，目的在于提升员工工作能力和绩效，同时也提升管理者自身管理水平，而不仅仅是为了物质的激励，更不是为了惩罚员工。;S=Specific 确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解； M=Measurable 可测量：数量、质量、时间、满意度、财务指标； A=Accordant 达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标 之间要保持一致； R=Realistic 现实：在个人的控制和能力范围之内； T=Timely 时限：必须在确定的时限内完成。;任务执行;在考核期结束后，按照以下程序评估本阶段的绩效表现——;;平衡计分卡;平衡计分卡;平衡计分卡;;控股公司业务选择定位;控股公司目标管理;指标维度;指标名称; ; ;;指标分类说明： 核心指标——考核体系中必须要的； 辅助指标——根据实际情况，可要可不要的； 发展指标——未来发展最好要的，现在处于发展数据收集渠道和方法的阶段。客户满意度指标归为此类。 ;控股公司目标管理;;;组织 绩 效; ;按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为——;通用维度 组织责任 沟通与协调 服务意识 个人发展 纪律性 部 门 企业内外部客户的满意度评价; ;KPI设计;;财务角度：;投入产出比：;内部客户满意度（周边及管理绩效）：;KPI设计——职能导向的设计线;KPI设计——职能导向的设计线;KPI设计——职能导向的设计线;集团总部的绩效管理;季度绩效考核的管理关系;;被考核者;绩效管理如何做;绩效管理如何做;绩效管理如何做;绩效管理如何做;评价表——用于管理和评价员工的工作任务，是对员工季度工作的计划、指标、常规工作执行情况进行评估的基本管理表格； 计划工作/绩效指标——填写本考核期对员工的工作计划、安排、绩效标准、以及各项任务/指标的重要程度(以权重的方式表示)； 常规工作——对于常规性的工作，通过综合的评分评价员工的工作绩效； 总分——考核期末，依据员工工作状况，调整计划工作/绩效指标和工作表现的比例，并加权得到本考核期内绩效评价总分。;绩效管理如何做;绩效管理如何做;绩效管理如何做;集团总部的绩效管理;绩效结果与激励;绩效结果与激励;绩效结果与激励;绩效结果与激励;绩效结果与激励;绩效结果的其它应用 作为绩效改进与培训计划的主要依据； 作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据； 记入员工发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据。 综合评价员工、管理者在工作业绩和素质（即周边绩效和管理绩效的评价）方面的表现，可以区别性地对待。;绩效结果与激励;集团总部的绩效管理;考核标准以目标为基础，不要同工作的价值和重要性混淆； 考核标准以目标为基准，因此对目标设定的系统性、科学性和程序化提出很高要求，需逐步强化目标设定的沟通工作和目标管理； 避免管理者和员工把绩效考核的注意力放在结果打分和绩效工资分配上，而忽略对业绩提高的关注； 合理的操作程序往往比合理的方案收效更大，而沟通是操作程序的核心。;九略——博思联合项目组 2001年11月