如何成为一名优秀的管理者.ppt

和君创业研究咨询有限公司HJ VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.LTD,;第1章　有效性是可以学会的 第2章　认识自己的时间 第3章　我能贡献什么 第4章　如何发挥人的长处 第5章　做好优先重要的工作 第6章　决策的要点 第7章　有效的决策 第8章　结论：必须学会有效性;一、为什么我们需要有效的管理者 二、什么是管理者 三、管理者面对的现实 四、对有效性的认识 五、有效性可以学会吗 六、如何培养有效性;一、为什么我们需要有效的管理者 有效性是知识工作者的一种特殊技术 有效性在于做正确的事，并使之产生效果 思考题： 你认为“做正确的事”与“把事情做正确”的关系是什么？ 如何使你所担当的工作与“成果”挂钩？;二、什么是管理者 依靠知识进行工作或决策的职务 对企业经营活动及成果产生极大影响的人 或直接对成果负责的人 思考题： 你是否属于一名管理者？ 如何使你的管理工作“有效”？;三、管理者面对的现实 时间被掠夺 陷于日常事务 难以产生成果 被内部事务牵头鼻子走 思考题： 你是否被上述现实问题所困扰？ 为什么会造成这些现实问题？;四、对有效性的认识 组织的目的在于使“平凡人干不平凡事” 通才或全才与天才一样，可遇不可求 有效性在于善用“精于某一领域之人” 思考题： 你对下属是否做到了“人尽其才”？ 怎样才能使下属精于某领域？;五、有效性可以学习吗 有效性与个性或天赋无关 有效性与无效者难以区别 有效性是一种“干正确事”的习惯 思考题： 你认为有效性是否可以学会？ 有效性与无效的本质区别是什么？;六、如何培养有效性 系统地善用有限的时间 重视对他人或企业的贡献 重视上司、同僚、下属的长处 集中精力于少数“关键领域” 做正确的事;一、时间对管理者的压力 二、时间诊断 三、砍去浪费时间的事 四、集约分散的时间 计划留在纸上，留在美好的动机上 对最稀有的资源（时间）进行管理 应该花的时间与实际所花时间不一致;一、时间对管理者的压力 必须知道时间花在何处 在无贡献的工作上费时间 人际（工作）关系的调和费时间 在关键问题上（人事任命）仓促 　　　　（较长的、连续的和不受打扰的时间段） 时间压力增强的趋势 　　　　（知识劳动、响应变化与创新）;二、时间诊断 记录自己的时间“花费” 　　　　（凭感觉不行） 纯粹浪费时间 　　　　（没意义的宴会） 可让人代理的事（授权） 　　　　（出差、主持会议） 别浪费他人的时间 　　　　（开大会） 不作轻率的承诺 　　　　（时间、精力有限）;三、砍去浪费时间的事 例外事件例常化 程序性决策（规范化） 简练与减少冗员 　　　　（四人挖沟花四天） 流程不畅 　　　　（经常开会） 组织结构设计不合理 　　　　（蒸汽涡轮机、航空发动机、原子能发电机） 信息不畅、不接口;四、集约分散的时间 集中注意力　时间一个半小时 　　　　（集中精力处理一件值得做的事） 零星时间＝没有时间 　　　　（时间集约法） 维持组织运行≠发挥组织功能 确定预期完成时限 　　　　（紧急事件/非处理不可事件） 寻找时间溜走的原因;一、管理者的基本任务 二、如何使专家的工作有效 三、正确的人际关系 四、有效的会议;一、管理者的基本任务 使组织产生成果，我能贡献什么 　　　　（贡献是管理者的责任） 责任导向、贡献导向、成果导向 　　　　（跨部门、职务与专业） 贡献的方向 　　　　（直接成果、价值再发现、人才培育） 为公司造就明天的经理人才 对贡献作出承诺 　　　　（管理者洗心革面）;二、如何使专家的工作有效 知识工作者生产思想、信息与概念 专长本身不产生“成果” 　　　　（与专家的合作产生成果） 知识工作者的责任是让人理解专长 　　　　（把专长与整体联系起来） 知识工作者的责任是为成果作贡献;三、正确的人际关系 积极的人际关系 　　　　（成果导向） 以贡献为宗旨 　　　　（使他职务成果最大化） 四项基本原则 　　　　（意见沟通、集体合作、自我发展、培养他人） 使别人能够利用你的知识与才干 弄清自己在集体中存在的价值 发展自我，为组织作贡献 提高自己的成就，使他人得到发展;四、有效的会议 弄清会议的目的 弄清话题的意义 弄清自己的作用 以贡献为宗旨;一、所需要的雇人原则 二、运用上级领导的长处 三、发挥自己的长处;一、需要的雇人原则 用人所长 　　　　（以他能干什么为基础） 　　　　（格兰特能打胜仗） 　　　　（卡内基看到别人长处） 下级的职责不是取悦上司 合得来不是用人标准 人无完人与用人所长 　　　　（用人弱点是浪费、是虐待） 因事设人的误区 　　　　（人有弱点是用人的限制因素） 　　　　（职务价值发挥出来） 因人设事的误区 　　　　（破坏职务工作的客观性） 　　　　（按工作客观性要求人） 强调工作理性