怎样招揽人才.pptxVIP

;企业; 二战前，世界的中心是在欧洲，当时的诺贝尔得奖者德国是美国的3倍。;;运筹帷幄，决胜千里，我不如张良;刘邦病危，吕后问接班人： 萧何→曹参→王陵（欠机灵），陈平辅助。陈平机灵聪明，但难当大任。→周勃老成，可帮刘氏定天下→文景之治 ——人才梯队建设;奥格尔维定律：;; 20世纪80年代初，美国王安公司 业务遍布100多个国家，员工超过3万名。 营业额高达30亿美元，实力平齐IBM， 王安以20亿美元身家居美国华人首富。 后表现平平的王安之子王烈担任总裁，使公司直线下滑，第一年亏损4.24亿美元，公司股票3年之中下跌90%。1992年，难以为继的王安公司正式申请破产保护。 山西钢铁大王的例子;首先：能力跟不上 武大郎招聘——一个比一个矮 俄罗斯套娃——一个比一个小 其次：无利不起早 形成圈子文化，团伙主义，严重内耗 最后，人心尽失; 选人要知人，要有标准，要有机制。 道德是选人的基础，能力是选人的 核心。 “有腿就要”是在拉高企业的成本，导致企业不赚钱的员工过多，而合理的选人机制，正确的选人流程，清晰的选人标准，将会为企业的增长带来10倍的改变！; 一马当先，不如万马奔腾。 浑身是铁能捻几根钉 一个人能揽多少人，才能成多大事！; 联想 “缝鞋垫与做西服” 缝鞋垫→短裤→长裤→衬衫→西服 小马拉大车，拔苗助长的结果: 一是对表现不错的员工不断委以重任， 但负荷过重，人才夭折。 二是由于个人喜好，刻意重用一些人。无论其实力如何，把一些毫无建树的平庸员工提拔到更高的岗位。;花对时间选对人 人是活的，其他都是死的，只有人才能创造财富。企业只要能够拥有一流的人才，就会成就一流的事业。 所以，企业成功的第一步，就是选对人。在决策中，管理者应当先人后事。; 他们有相同的价值观，面对变化会自我激励，发挥集体智慧，迅速调整方向，重新上路。 真正决定企业走向何处的，是人！;人是资产，也是负债。 ; 一个员工招进来，不仅需要工资，还有奖金、福??、培训...美国人力资源协会曾做过一个统计，一个员工的成本等于工资的八倍。; 所以人才有高下，能力有大小。招来的人可能是资产，也能是负债。 资产员工把事情做到100%，而负债员工做到的却不足10%。 ;让合适的人上车; 选人用人，最好的不一定是最合适的。 企业在选人上，要根据自己现阶段的需求匹配，充分考虑职位要求、自己的发展周期等。 小材大用和大材小用都不可取，要适才适用，这是人才招选的核心问题。 学历不等于能力，文凭不等于水平，经历不等于经验。 ;选人要选原材料;;;人才规划6大步骤：;;;;;内招：从隔壁房间走来的新员工 当企业内出现岗位空缺时，领导者首先考虑的是从现有员工中发现人才来填补。 ;;内招另一种方式：内部推荐 对于推荐的员工，也要建立公平、完整的评估标准和流程，规避不匹配的人才被录用的风险。 人才推荐必须经过严格的三步走： ; ;慎选人才，才的标准四象限;如果不是数千，我们每天也要接触到比我们曾祖父母那代多几百倍的信息。 如果招来的员工，不认同企业的价值准则，那么他的行为将背离期望值，诸多后果也会与企业利益背道而驰。所以，我们在招人时，要强调价值观上的志同道合。 这些日子，良好的批判性思维技能能立刻将你从众人之中分离出来。;态度：自动自发正能量 管理学上有一个公式，态度*能力＝成功。 ;; 那么，我们在招聘员工的时候，怎么判断他是不是有这个意愿度呢？这两个指标比较关键： ;能力 ;01;壳牌将潜力定义为“CAR”，即成就力（Achievement）、关系力（Relation）和分析力（Capacity），各占三分之一。;;第三关;望：行为代表习惯;