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绩效管理执行的学问 即便最好的战略也无法自动实施。 中国企业过去的失败、 中国企业当下面临的几乎所有问题 均被举重若轻地归结为战略问题。 稍加引申， 便成为这样的人人皆知其错误的逻辑： 企业只需选 择正确的战略，将自然获得成功。战略管理学者为研究便利，将企业简化为黑盒子，假设输入正 确的战略，自然而然输出理想的结果，这无可厚非。可是，若企业管理者（或领导者）也这样思 考，认为设计了最好的战略之后，各个部门、所有员工将正确地且勤奋地工作，他难免要失望。 至少有这样三个理由： 其壹，即便各部门、员工正确地理解了战略，他们却可能错误地做另外壹些和战略无关的、 甚至相反的事情，也就是说，他们错误地认为这些事情是实施战略所需要的。譬如，某新创软件 公司的年度战略是迅速完成产品开发且上市， 研发部门却可能认为继续修改软件功能设计， 使之 包括更多、更新颖的功能，是部门的重点任务。这里仍没有设想最糟糕的情形，由于管理层未能 和员工就公司战略进行有效沟通，员工根本不了解公司战略，完全凭惯性做事。 其二，且非所有员工必然地正确、勤奋地工作，他们需要被激励 -- 因为做正确的事而受到奖 励，且被激励去改善另外壹些方面。 这壹点且不因企业向知识型组织转变 -- 知识工作者于组织中 占的比率增大 -- 而发生任何变化，不同的是激励的方式发生了变化。对于生产线的工人来说，因 他的产品质量优异而给予奖金激励， 可能比较有效。 但对于咨询公司的顾问来说， 奖励他出色完 成咨询项目或为公司知识库作出贡献， 则有很多其他的方式， 譬如为其提供更大的发展空间、 提 供带薪假期，甚至简单地奖励以荣誉。当然，这均是于假设他的薪酬已经足够高，远超过保障其 优裕生活之需的前提下，若不然，金钱奖励仍是最佳选择之壹。 其三， 随着时间的推移， 战略于实施中可能遇到问题， 或者市场环境的变化使得战略不再有 效。于这种情况下，输入最好的战略，自然输出最佳的结果，这种思维将带来严重问题。简单地 修改战略将无法奏效，此时，管理者需要根据原战略实施的情况，重新确定（和员工壹起）各部 门、各员工应该做什么，应该因做好什么而受到奖励。 也就是说，重新关注战略于企业内如何具体运行的细节，也就是，进行 绩效管理 -- 计划、 执行、评估、反馈，这是壹个周而复始的循环过程。它远非简单地说建立执行文化那样简单和轻 易，它由壹系列令人眼花缭乱的理论、模型和方法组成，分别适用于各个环节，各有优缺点，且 均需因时因地因实际情况进行权衡。实际上，这里再次呈现管理的本质，管理只是直觉、思考加 壹点经验，理论、方法、工具只是使得思考更容易、更有效。 绩效管理四环节：计划、执行、评估和反馈 简单地说，绩效管理就是，壹系列让被管理者（公司、部门或员工）完成设定任务的管理过 程。它包括三个层次：公司、部门和员工，对应的管理者分别是董事会（投资者） 、最高管理层 和中层经理。对于公司层次，公司绩效和战略管理基本重合，很长壹段时间以来，西方的公司绩 效目标通常为股东价值最大化，不过这壹点正于发生变化。 绩效管理， 通常指的就是部门和员工俩个层次， 而且于许多情况下， 对部门的绩效管理也常 常归结为对中层经理的管理。也就是说，绩效管理关注的主要是组织中 人 的方面。这也是绩效 管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。 实际上，绩效管理是所有人的工作， 高层管 理者需要通过绩效管理来实施战略、 达成公司目标， 中层管理者通过绩效管理来更好地完成部门 任务，对于员工个人来说， 绩效管理有助于达成工作目标、 提高个人绩效、 培养职业发展潜能等。 总之，绩效管理是组织中所有人的任务， 人力资