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问题分析与解决哈佛国际顾问 黄力泓 博士;课程目的;课程架构;问题背的问题
哈佛国际顾问解决问题的7步骤
丰田汽车培养持续解决问题的DNA
让问题被看见
人才留不住业绩不振怎么办
;认识黄力泓;十岁是妈妈的、
二十岁是女友的、
三十岁是老婆的、
四十岁是情妇的……
五十岁,男人要找回有梦的自己!;问题背后的问题;通用失败战略之多品牌战略;;究竟什么是「问题」?;做决策能解决哪些问题?;噢!重点不在于正确答案是什么;腾中重工买“马”葫芦卖什么;哈佛国际顾问;第一步:界定问题(problem definition);第二步:建立问题的构架(problem structuring);范例1问题:饭店业者该如何做,才能提升效益?;范例2问题:制毯业该如何做,才能增加利润?;第三步:排定优先顺序(prioritization);第四步:议题分析(issue analysis); 一份完善详尽的工作规划,必须基于你在建立假设时,所列出的所有议题与子议题,并且包含以下要素:
为了推测答案所做出的假设。
证实或推翻此假设所需进行的分析作业,并以优先顺序来列。
进行分析时所需的资料。;所需资料的可能来源(如官方统计数据、焦点集团或访谈等)。
简短说明借由分析可能产出的成果。
收集资料或进行分析的负责人。
完成作业的期限。
;分析作业的工作规划表;第五步:归整(synthesis);第六步:构思故事情节(storylining);因此,你所说的故事,就代表了你想让客户知道全部事实里的哪些部分,无需将所有事实都加进故事里。这就好像依据同样的事实,但说故事的巧妙各有不同一样,唯一相同的是,终极目标都是要解决问题,提出能为客户带来最大利益的建议。
;提供两个建构故事情节的方法:;第二个则是利用金字塔构架(pyramid structure),在最上层列出所要传达讯息的中心思想或主要的明确主张,然后在下层列出佐证或支持的资料。
;第七步:简报成果(presentation);借用经验,内化为自己的顾问力;麦肯锡分析问题的5大利器;3.逻辑树状图(logic trees);最常采用两种类型的逻辑树状图,分别是「议题树状图」(issue tree)和「假设导向树状图」(hypothesis-driven tree)。前者着重在于「什么」???what)或「如何」(how)的层面,后者则着重于「为何」(why)的层面。因此,虽是同样的构架,却可用在不同的阶段和目的,而每一个分支都要把握MECE原则,做到「彼此独立,互无遗漏」。;议题树状图;假设导向树状图 ;4.设定假设基调(initial hypothesis);;;5. 80/20法则;除了处理资料之外,80/20法则也可用来排定工作地优先顺序。
例如,将能力最强的人力安排从事最重要80%的工作,或是将你利用20%的分析所获得的80%的建议,排定出优先顺序,并将注意力及人力放在能对客户产生最大功效的建议上。
;丰田汽车;现地现物主义──眼球与走动式管理;丰田汽车特别培养员工发现与解决问题的能力,于是,你可以看到,生产现场有人一手拿着秒表、一手计算着每个动作的秒数与移动的步数,为的就是不要有浪费任何一点多余的动作。你也可以看到,这些人并不因为桌上的数据数据而满足,即使是引擎动力性能的评估报告,他们不光凭着这些仿真实验得来的数据就轻易的相信,而是用实机测试。;丰田模式4P;问题可视化──异常警示讯号灯板;以视觉控管──视觉控制管理系统;连问5次为什么──找出问题的根本原因;以【5个为什么?】调查问题【5个为什么?】方法有系统的、更深入地挖掘问题的根本原因,以找出更深入且正确的对策。;丰田汽车社员的7种习惯;具有激励与提案的正面态度
对于「怎么做才能胜出」的问题,培养贡献一己智慧的习惯
互相讨论、彼此商量
彻底实行「现地现物主义」
抱持「先做做看再说」的态度;
;让问题「被看见」!;经理人的日常工作就是不断发现问题、解决问题。经理人解决问题的能力,就是企业的竞争力。
企业活动的最前线就是现场(workplace),
「现场」指的是「创造企业价值」的工作场所,因此,现场不仅只有工厂的生产线而已,举凡研发、商品、业务、售后服务等活动发生的工作场所都是「现场」。 ;在工作现场,如果看不见问题,就无法解决问题,想要看见问题,进而让问题「可视化」,就必须发挥「现场力」(现场发现、解决问题的能力),两者加乘,就可以大幅提升企业解决问题的能力上。;企业之间会有强弱之别,差别就在于现场的问题解决能力,
例如,日本的花王(KAO)与丰田汽车(TOYOTA),它们的现场力,从有效杜绝浪费到精准抓住顾客需求,均能可视化,以此做为基础,投入魅力商品的研发、进而创造魅力商品,创造高收益。;进行
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