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流程化、制度化，中国中小企业发展的“门槛”之痛 案例：鸿运公司是壹家民营食品企业， 每天壹大早， 离上班大概仍有半个小时的样子， 企业董事长—— 这家企业的创始人王总，就早早地坐于了公司门口，壹个个地见着员工报到上班，当然，也顺便抓几 个偷懒的迟到者。为了做好公司的管理，王总也曾组织人马，制定了大量的规章制度，甚至仍花高薪 从壹线品牌企业“挖 过来壹些优秀的职业经理人， 且照着“标杆 企业的做法，照抄照搬过来很多“规 章制度 和管理工具。但由于王总指挥式的管理已经成了多年的习惯，更多的“汗牛充栋 式的管理制 度成了“花瓶 ，大家仍是习惯听从王总的口头指示来工作，于是，公司经常出现这样壹幕：所有部门 员工，不论是行政、人力、销售、财务、生产等，壹起于厂区装货、卸货等，但即使如此，企业效率 仍然不高，壹些员工利用王总出差，王总及其家人不于的时候，迟到、早退、出工不出力等时常发生， 企业发展遭遇瓶颈，五年前，企业已经做到了 2 个多亿的规模，可五年后，销量仍然徘徊不前，企业 成了长不大的“侏儒 。 鸿运公司到底怎么了？那么，是什么原因阻碍了该企业的快速成长和发展呢？ 案例中，鸿运公司之所以遭遇发展的“天花板 ，其实，跟这家企业老板，也就是公司王总的运营和管 理模式有很大的关系， 由于这家企业是王总壹人带领大家辛辛苦苦做大的， 他就像王总的“孩子 壹样， 舍不得放手，因此，壹直采取家族化的管理方式，企业老板就象“家长 ，因此，很多事情且不是靠规 章制度、靠流程来行事，而是靠指挥、靠命令来维持企业的运转，但这种“人盯人 的制度，本身就有 问题，它最大的缺陷就是造成企业的运营模式的不可复制性，壹旦企业老板出了问题，企业就有可能 导致万劫不复，因此，如果企业做成了“壹个人 的企业，那么这个企业是做不大，做不久的，壹个长 期发展的公司，壹定要靠流程、靠制度，也就是要靠系统来使企业成为百年品牌，要把企业做成所有 人的企业，做成大家的企业，只有如此，企业才能基业长青，才能做强做大，才能永续运营。 那么，企业如何才能突破流程化、制度化的门槛，而让企业成为规范化、制度化的现代化企业呢？ 企业要建立流程化管理。什么是流程呢？流程就是我们做事的时候，为了节省时间，提高效率，而讲 究的先后顺序，即壹件事情我们“先做什么、接着做什么、最后做什么 ，怎么样的工作顺序，最有效 率。而流程化的管理，就是通过优化流程，提高组织及个人工作效率，通过提高效率，借此提升效益。 壹个企业，随着规模的不断壮大，人员的逐步增多，原来赖以发展的流程有可能会成为进壹步发展的 障碍，比如，原来靠指挥、命令，虽然能够提高办事效率，但随着部门的增多，层级的增多，这种指 挥式管理流程就会出现信息漏斗效应，同时，仍容易让下属推诿责任，因为很多事情均是老板你壹个 人做了，仍要主管做什么呢，壹旦出现失误，他就会找理由去搪塞，这其实就是管理流程出了问题。 其实，企业要想依靠系统来做事，就必须要建立流程化，明确工作的部门归属、人员归属、流程归属， 壹切按照流程图，照章办事，就能够避免“谁均负责，谁均不负责 现象的出现。同时，对于成长中的 企业，当发展到壹定阶段，遭遇增长瓶颈的时候，作为企业老板壹定要反思是否是流程出了问题，是 否是因为流程老化，而降低了运营效率，这个时候，作为企业老板当重新审视企业的管理流程，如果 确实是流程出了问题，就需要进行“流程再造 。 什么是企业流程再造呢？企业流程再造起源于 20 世纪 90 年代初期于美国兴起的管理变革浪潮。 根据 它的创始者哈默和钱皮的定义，企业流程再造乃是“对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再 设计，以求于成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著的改善 。再造是指 对企业流程进行基本的再思考和再设计，以期取得于成本、质量、服务、速度等关键绩效上重大的改 进。它包含二个关键点：壹、根本性，企业要实施流程再造，就不能存于着因循守旧的