(流程管理)流程化管理与商业银行的实践.pdfVIP

流程化管理和商业银行的实践 目前我国各商业银行正掀起壹股打造流程银行的学习热潮，然而，对于传统的部 门银行而言，通往流程银行的路毕竟仍很长。如何于商业银行中准确地去实践流 程化管理是关键所于，本文介绍了民生银行于此方面的实践，希望这些经验之谈 能对其它银行有所启发。 上世纪 80 年代，欧美国家的商业银行于充分借鉴工业生产企业管理创新成果的 基础上，率先于银行业推动了以流程再造为核心的管理体制改革。改革的结果是 建立了面向市场、以客户为中心的系统化业务流程，确立了扁平化、集中化、垂 直化、专业化的组织体系，实现了前、中、后台分离及类似工业企业的壹体化流 水线作业的流程化管理模式。 今天，国内商业银行面临着资本约束、利率市场化、金融脱媒、客户需求变化， 以及市场开放下的激烈竞争等等金融环境的剧变，这些外生的强变量将深刻地影 响着国内商业银行的发展命运，而传统的运营管理模式无论作出怎样的修补均不 可能承载和化解这些变化。正是基于这样的背景，“流程银行”被提上了改革日 程。 为什幺要建立流程银行 2005 年 10 月，银监会刘明康主席首次提出， 当前几乎所有中资银行业务流程均 存于重大弊端，仍只是“部门银行”，而不是“流程银行”，导致针对客户需求 的服务、创新和风险防范等受到人为的限制，出了问题部门间相互推卸责任，难 以查处，因此，应努力改革银行的组织结构和业务流程。事实上，最近几年，监 管部门无论于推动国有商业银行股份制改革，仍是督促其它中小银行转换运营机 制上，均反复提到要尽快实施机构改革，重建运营管理体制。而“流程银行”的 提出，足见监管当局对国内金融发展形势和对当前商业银行改革走向的深刻把 握。能够说，建立“流程银行”于政策导向上具有十分现实而深远的意义。 市场开放迫切需要解决国内商业银行整体竞争力不强的问题。同质化竞争是粗放 式运营普遍存于的现象，当前，国内银行竞争力较弱的壹个突出表现就是同质化 竞争，不具备和银行自身资源和特点相适应的竞争能力，其背后是传统的运营管 理模式。银行发展的壹般规律表明，随着市场的深化和竞争的加剧，产品服务于 银行竞争中的地位日益弱化，而内部的运营管理流程成为银行确立竞争优势的主 要因素，且进壹步强化银行于产品服务方面的竞争能力。外资银行的核心优势是 基于功能完善的业务流程的高度差异化的产品服务能力、定价能力、风险控制能 力、成本优化能力和内部运作效率，这些潜于竞争力正是目前国内银行最明显的 “短板”，也是和外资银行最大的差距。因此，提出建立“流程银行”，于国内 银行市场即将实现完全开放的今天显得尤为关键，只有彻底的流程再造才能使国 内商业银行逐步建立现代银行运营管理体制，提升整体竞争能力。 通过流程化管理切实解决国内银行运营效率和成本控制能力低下的问题。目前， 国内银行的运营管理基本上仍是围绕“部门银行”的传统体制来运行。“部门银 行”遵循传统的分工理论，以银行自我管理为中心，按照职能分工构建内部组织 体系，往往造成流程分割。于金融竞争日益市场化、金融产品日益复杂化和组合 化、客户需求日益个性化的发展趋势下，原有的“部门银行”体制就越来越不能 适应竞争的变化，对客户需求的响应和调动内部资源的能力均受到体制阻隔，流 程冗长，效率低下，不能依据客户或管理的性质差异提供有区别的服务。同时， 庞大的分行系统、大量的职能重合，以及部门之间由于资源或权力占有的协调不 畅，均会形成过高的交易费用和运营成本。再造流程，建立面向市场、客户导向 的组织结构体系，能够使原本分割于不同部门的流程，按照最有利于满足客户需 求和创造客户价值的营运流程重新设计和组装，重建完整的业务流程，实现内部 运营的高效率，最大限度地简化流程和节省成本。 通过流程化管理解决国内银行风险管理能力低下的体制性问题。银行风险管理存 于三个层面：壹是前提，二是基础，三是方法。前提是公司治理结构，方法是风 险计量等技术运用水平，基础是内部管理流程。公司治理和管理技术正于逐步改 进，而管理流程改革相对滞后，且且由于牵涉面更广、设计更复杂，因此显得更 为艰巨和重要。传统的“部门银行”体制呈现出部门之间、总分行之间的权力分 割和资源割据，容易造成内部人控制和风险监管虚化，风险问责不落实等问题， 实践中往往表现为“风险最大化”或“风险逃避”，最终是总行失去对风险的控 制。银行业的开放和竞争的加剧，将促使国内银行面临比过去更为复杂的风险控 制环境，包括信用风险、市场风险、操作风险以及各种组合化的风险均将对现行 的风险管理能力及其组织体制构成极大的冲击，这也是监管部门极力强化风险监 管，于讨论合规风