第七讲业务层战略.pptxVIP

第七讲业务战略; ;The Wal-Mart Business Strategy;■2008年金融危机后，消费者减少支出，在高价咖啡的消费方面支出减少，星巴克面临历史上第一次销售收入的减少。 ■星巴克在吸引消费者的体验质量上的下降，开始逐渐失去竞争优势;■ 星巴克 CEO Howard Schultz决定关闭了900家在美国表现不良的店面，重新聚焦于创新 更强调顾客的独特体验 ■ 到2011年，星巴克40周年，推出新的LOGO，新的产品如VIA，新的支付购买方式如可以用iphone来支付，在全球市场特别是新兴市场如中国、印度发展。重新取得差异化竞争优势。;一、业务战略：如何在特定行业内竞争;业务战略的关键问题;;;顾客方面: 谁是顾客？ 满足什么需求？ ;市场细分将需求相同或类似的顾客划分成单独的可以识别的群体;消费市场细分因素 ;产业市场细分因素 ;;;如何满足：业务战略的目的一;如何满足：业务战略的目的二;满足的方式：创造竞争优势;五种典型的业务战略STRATEGIES ;目标市场;五种业务战略的有效性;二、成本领导者战略;美国西南航空的竞争优势来源 ● 所有活动的紧密整合 ● 成本领导者战略 ● 独特的公司文化和顾客服务;西南航空的活动及系统;成本领导者的战略逻辑;成本 C;成本领导者的三种表现方法： 一、企业相对竞争对手一更低成本提供收益平价。即提供的产品和服务的B同竞争对手持平，但成本明显更低。 如厂商利用规模经济优势来降低平均成本，这就比生产完全相同的产品但产量较低的竞争对手拥有成本优势;二、企业能实现收益近似， 是指提供与竞争对手相比略低的收益B，但具有明显更低的成本。 当企业采用自动化生产工序，生产效率比手工生产效率更高，可以少雇佣熟练工人，或购买更少的昂贵部件，或保持相对低的质量标准。尽管收益略低，企业的成本明显更低，出价比竞争对手更低。即企业的成本优势大于它同竞争对手之间的价格差异，有利可图。;;三、企业可以提供质量上同竞争对手存在差异的产品。 企业可以依靠重新改造产品，从而相对于传统定义的产品，在收益和成本上产生巨大差异。例如：一个以前有高利润的产品重新改造??在生产或分销上存在明显规模经济的产品，又同时能够给消费者带来收益。 当一种产品价格和质量都比竞争对手低很多时，只有成本差异超过质量差异，就有竞争力。;成本领导者的价值链活动;成本节省活动;成本领导者的价值链活动;成本有效性导向的管理信息系统 更少的管理层次 简化机会 一致的政策 有效培训 容易使用的制造技术 在技术上投资 发现更低成本的原材料;重置价值链;沃尔玛的战略回归;基于五力分析的成本领导者战略;;;;;成本领导者战略的风险;三、差异化战略;差异化优势的战略逻辑 具备差异化优势的企业能够以同等成本或更高成本提供比竞争对手的产品有更多收益B的产品，进而创造出更多的价值。 它要求差异化领导者的成本劣势足够小，以至于它创造的价值B-C能够超越竞争对手创造的价值。;具备差异化优势的企业可以 一、实现成本平价，即相同的C，创造出更高的B,如日本轿车进入美国市场，以更高的可靠性和油耗经济性赢得市场。 二、实现成本近似。即成本不是比竞争对手高太多，但提供的产品和服务优越很多。 三、以较高的C提供非常高的B，如礼来公司的新药品替代青霉素。;差异化战略可能的差异方面;基于价值链的差异化战略;基于五力模型的差异化战略;;;;;差异化战略的风险;成本领导者战略和差异化战略的选择比较 在以下情况下，成本优势更为有利可图： 一、产品的属性限制了提供感知收益B的可能性。 二、消费者对价格相对敏感，不会为质量、性能或形象而支付额外的价钱。 三、产品属于搜寻产品而不是经验产品;在以下情况下，差异化优势比成本优势更有利可图： 一、对应于提高了收益B的产品属性，一般消费者会支付大额溢价， 二、有显著的规模经济或学习经济并且企业正在利用它们。 三、产品是经验产品而不是搜寻产品;四、聚焦战略;聚焦战略的驱动因素;战略选择：长尾理论;《长尾理论》;克里斯·安德森(Chris Anderson) 克里斯·安德森自2001年起担任美国《连线》杂志（Wired）总编 辑。在他的领导之下，《连线》杂志五度获得“美国国家杂志奖” （National Magazine Award）的提名，并在2005年获得“卓越杂志奖” （General Excellence）金奖。 ;长尾理论（The Long Tail）图中，红色部分代表20%的热门产品，蓝色部分代表80%的冷门产品，冷门产品就是那段长长的尾巴。;讨论;何为“长尾”？;亚马逊（A）的长尾案例;2004年美国图书销量调查表;长尾的启示：如何让冷门变为热门;长尾的