第七部分市场竞争策略.pptxVIP

第七部分 市场竞争策略;第一节 竞争者分析;谁是竞争者？;2021/9/7;2021/9/7;2021/9/7;2021/9/7;2021/9/7;2021/9/7;2021/9/7;2021/9/7;第二节 不同地位的企业的 市场竞争战略;2021/9/7;2021/9/7;2021/9/7;1、阵地防御（Poistion Defense);可口可乐的多角阵地防御;2、侧翼防御（Flanking Defense);珍宝食品的防御姿态;3、以攻为守;实 例;4、反攻防御;美国西北航空公司最有利的航线之——明尼波里斯至亚特兰大航线受到另一家航空公司降价和促销进攻时，西北航空公司采取的报复手段是将明尼波里斯至芝加哥航线的票价降低，由于这条航线是对方主要收入来源，结果迫使进攻者不得不停止进攻。 ;5、运动防御;日本东陶机器公司曾经刊出一条有名的广告：“本公司的产品，既不是澡盆，也不是洗脸盆；既不是抽水装置，也不是马桶。本公司的产品是一卫生间。” 这样一来公司拓展的不是单一产品的市场，而是多种卫生设备的市场。;6、收缩防御;美国西屋电器公司在当时的市场条件下，将电冰箱品种由40种缩减到30种，占其销售额的85%。;2021/9/7;2021/9/7;2021/9/7;2021/9/7;Canon复印机与施乐; 施乐发明了复印机，成了复印机行业的老大和代名词。为了保护自己，施乐采取了过河拆桥的战略，申请了500多项专利，假如一个企业要花钱买他的500多项专利，制造出来的复印机会比他贵几倍，根本没有市场 日本佳能调查了4个问题： 1、你对施乐最满意的方面是什么？ 2、你对施乐最不满意的方面是什么？ 3、你为什么购买施乐复印机？ 4、你为什么没有购买施乐复印机？ ;统计结果： 1、价格太高（几十万、上百万元一台）； 2、使用不方便； 3、保密性不强 ; 佳能根据这几个问题，就有了解问题的方案： 1.设计一个小型复印机，把造价降低十倍、二十倍； 2.将复印机做成像傻瓜相机一样，简单易用，不用专人使用。 3.他简单、便宜，每个办公室都可以拥有一台，老板房间可以自己用一台，解决了保密问题。 ;2021/9/7;; 日本精工表在国际市场上就是采取这种策略的。在美国，它提供了约400个流行款式、2300种手表，占据了几乎每个重要钟表商店。通过种类繁多、不断更新的产品和各种吸引消费者的促销手段，精工表???得了很大的成功。;2021/9/7;金山迂回;这个案例说明：当我们还没有足够的实力与大公司竞争时，先在别的方面积累力量。曲线救国才是比较可行的策略。;2021/9/7;2021/9/7;（一）紧密跟随者 在目标市场和市场营销组合等方面， 尽可能仿效领先者。战略突出“仿效”和“低调”。[小规模的饮料、小家电企业] （二）距离跟随者 在某些次要方面与市场领先者保持一定的差异或距离。战略突出在“合适地保持距离”。[酒类、食品类] （三）选择跟随者 在某些方面紧跟市场领先者，而在其他方面各行其是。战略突出在选择“追随和创新并举”。[具有一定特色的产品];比亚迪的跟随;红蜻蜓的跟随战略;四、市场补缺者战略;（二）市场补缺者的实施战略－－专业化市场营销;6.产品或产品线专业化。 --只生产一大类或小型、微利产品。 7.客户订单专业化。 --专门按客户订单生产预订产品。 8.质量与价格专业化。 --专生产某种质量与价格的产品。 9.服务项目专业化。 --专门提供一种或几种其他企业没有的服务项目。如代办执照、介绍家教等。 10.分销渠道的专业化。--专门生产某渠道的产品。如为航空公司的旅客提供食品。 ;[案例] 本田公司的竞争战略;;二、雅马哈的进攻 趁本田分心于汽车之机，新的摩托车厂家雅马哈开始扩大生产。 本田的国内市场份额在60年代创65%的最高纪录后，开始下滑，1981年降到谷底40%。 与此相反，雅马哈从60年代中期不足10%，到1981年却增加到35%，把本田失去的份额全部占为己有了。 雅马哈的首脑宣称：“超过本田的时刻已经来到，决不能让到手的机会丧失。”这时，本田为了在汽车部门打下基础，从摩托车部门抽出了相当一部分资金，导致摩托车部门的力量薄弱，这正好给雅马哈以可乘之机。 雅马哈经理小池在1981年说：“本田正在拼命推销汽车，有经验的摩托车推销员都集中在汽车部门，我们可以在摩托车上与它决一雌雄。只要有生产能力增加产量，我就可以击败本田。” ;;三、本田的反击 面对雅马哈的挑战和扩张，本田当然不会沉默。1982年1月在股东大会上发言：“雅马哈吵醒了狮子不算，还狂吠不停，击垮雅马哈！” 在宣言后的一年半时间里,本田的市场份额从40%增到47%，而雅马哈却从35