组织战略与计划课件.pptxVIP

第三部分 组织战略与计划;一、组织的战略;每个组织都面对很多问题，关键战略问题： 企业现在处于什么位置？ 如果不加改变，1年、2年、5年或者10年后企业讲处于什么位置？这个结果可以接受吗？ 如果不能接受上述结果，管理层应该采取那些特别措施？由此会带来那些风险和回报？ 潘石屹的SOHO战略（保守，悲观，政治风险）： 2005 混合开发——商业地产与住宅地产，建设部座谈会——住宅房价太高——政治风险 2012 出售商业地产——出租，自持经营，未来收益可预见; 腾讯的业务战略; 战???是目标和策略的组合，企业远景、使命、命题等的全局规划和方针及定位。 企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。 战略的核心问题是方向的确定和策略的选择 组织的愿景与使命 组织的目标体系 上兵伐谋， 其次伐交，其次伐兵，其下攻城。; 组织策略是如何来组织资源来落实战略，将战略转化为具体目标，计划，行动后的绩效。为了实施战略行动方案，所制定的具体的、短期的决策，战略目标关注于做什么？谁去做？怎么做？ 战术是执行策略或战略的手段，是执行策略的行动技术。 ; 战略需要在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。重点在于行动的适应性(fit)、专一性(focus)和统一性(consistency)。 制定战略和实施战略的关键在于对企业外部环境变化进行分析，对企业的内部条件进行审核，以此为前提确定企业战略目标，使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。 ; 系统化的思维方式 动态化的调整管理 长期的企业经营定位 整体运作的企业经营 竞争优势的思想;国际化，开发海外市场：2004年12月，收购IBM的PC业务部掌握了电脑尤其是笔记本电脑的大量技术和专利。IBM的电脑研发力量，是联想最缺门的东西。联想融入由美国企业主导的全球PC商业体系中去,使联想国际化迈入第一步。 IBM与联想将结成独特的营销与服务联盟，联想的PC将通过IBM遍布世界的分销网络进行销售。新联想将成为IBM首选的个人电脑供应商，而IBM也将继续为中小型企业客户提供各种端到端的集成IT解决方案。 初期整合较顺利，2007/2008财年，联想的利润甚至大幅上升了237%. 并购后遗症开始显现，一定程度上导致了联想2008-2009的亏损.;2009年2月5日，联想对外公布了自己2008/2009财年第三财季(2008年10-12月)的业绩，净亏损9700万美元 联想将业务重点放在了商用电脑领域，联想从IBM手中购得了ThinkPad等品牌，按照IBM原来的设计思路，ThinkPad品牌专门针对高端商务机市场，但联想却强调推广这一品牌的简化版产品。联想的策略带动了ThinkPad品牌在中低端商务用户中的号召力，并依靠这一策略，在短期内提升了销售业绩。然而，联想却伤害了ThinkPad的品牌价值，失去了中高端市场。 联想更多考虑的是产品的价格竞争力，却并没有把心思放在利用差异化提高产品的附加值方面。;并购之后，联想一直忙于实现跨国经营，但回过头来才发现，它在中国本土市场的份额正在被其他品牌侵蚀。虽然联想仍然是中国电脑市场销量的老大，但惠普和戴尔的市场份额正在迅速扩大。在最巅峰时期，联想曾经拥有中国40%的PC市场份额。2008年第一季度，联想在中国市场的占有率已经低于30%。 2月5日，联想再次宣布高层人事变动，柳传志重新出山，担任集团董事局主席；杨元庆重新担任CEO，威廉·阿梅里奥则离职；在联想供职三年多的罗里·里德担任新设立的总裁兼COO一职。 联想表示，接下来集团的战略将是，在战线上坚持在欧洲和美国继续稳住阵脚，保住现有的阵地，力保不丢失向大客户经销的高端产品的市场份额。而在中国、印度、巴西和俄罗斯等新兴市场国家，要力争取得更好的业绩。与此同时，联想还将积极拓展消费电脑市场。 ;联想的战略调整和对中国市场的回归 最高层的调整，联想将其中国区与亚太区合并，并由原中国区总裁统领。联想还在全球裁员2500人，高管薪酬也下调了超过30%。 联想将重点发展包括中国在内的新兴市场，并加大对低端消费市场的开拓力度。??联想当时加强了在发展中国家，例如中国、印度和俄罗斯的计算机销售。 摩根大通的分析师认为，联想能否复苏的关键在于，能否从高端的商务电脑市场转向低端的消费电脑市场。短期来看，联想集团的前景很大程度上取决于该公司斥资1.5亿美元的重组行动能否成功。亚太地区和俄罗斯市场是联想的重中之重，联想对