红线成本偏差分析课件.pptxVIP

成本偏差分析中铁七局集团公司成本管理培训课件预算合同部目 录一、项目成本的概念及构成；二、红线成本偏差分析：三、安全生产费和激励约束考核费偏差分析；四、总承包风险费偏差分析；五、项目成本偏差分析汇总分析；六、偏差分析相关工作要求。 一、红线成本概念红线成本是指按照“静态施工成本零利润”的原则，以合理配置项目资源的实施性施工组织设计为基础，测算的利润率为零的工程项目成本。红线成本作为项目施工成本的最高控制线标准，指挥部、项目部经营管理活动必须控制在此成本范围以内。 一、红线成本概念红线成本预算管理是以集团公司确定的红线成本预算为基础，指挥部对参建项目部的红线成本进行内部计量支付，项目利润由集团公司与参建的公司按一定比例进行分成。 红线成本预算包括红线成本、安全生产费、总承包风险费、激励约束考核费和项目利润。红线成本：包括直接成本、间接费、期间费用和税金。项目利润：为合同内价值和合同外收入扣除红线成本、安全生产费、总承包风险费、激励约束考核费以后的金额。 一、红线成本概念工、料、机项目成本构成图 1～11章直接费直接成本设备费项目红线成本间接费和期间费用试验检测费、测量监测费项目成本税 金安全生产费和激励约束考核费总承包风险费 一、红线成本概念以“相关引用素材\娄邵铁路指挥部红线成本预算.xls娄邵指挥部红线成本”为例来理解红线成本费用构成 二、红线成本偏差分析几个必要条件：1、红线成本预算已经下达；2、项目实施过程已经开始；3、动态按照到位的施工图数量替换了个别概算数量（因红线成本测算时施工图可能未完全到位），过程调整及时（针对缺项细目和I类变更新增细目）。4、偏差定义为：“红线成本-实际成本”，有两种可能，即“正偏差和负偏差”，分别代表“节余”和“超支”。按照红线的原则，后者不允许。 二、红线成本偏差分析（一）直接成本偏差分析1、劳务分包成本红线成本偏差该部分偏差由两部分组成：①劳务分包价格导致的偏差；②劳务结算数量导致的偏差。偏差产生的原因分析：①劳务分包价格导致的偏差a、分包过程缺乏策划，价格失控，现场管控不到位产生负偏差；b、片面地用抬高分包单价的方式来解决施工过程中的非正常因素产生的负偏差；（因红线成本编制过程中的劳务单价是按照正常施工组织水平测定的） 二、红线成本偏差分析（一）直接成本偏差分析c、红线成本测算时采用的价格水平不符合现场实际，导致正偏差或负偏差；d、施工管控到位，现场组织合理，组织架子队自行施工，产生的正偏差。劳务分包价格产生的偏差反映管理水平及测算水平，该偏差在签订分包合同时即产生，因此要加强事前控制。 二、红线成本偏差分析②劳务结算数量导致的偏差。a、施工图数量台账未有效建立，现场收方程序混乱，卡控不到位产生负偏差；b、现场施工管理不到位，质量把关不严；造成返工而产生的负偏差；c、施工图优化产生的正偏差（虚量节余）；d、施工管控到位，现场组织合理，组织架子队自行施工，进行工艺优化等产生的正偏差。劳务结算数量偏差反映现场管理水平，该偏差产生于施工过程中，要加强事中及过程控制，理论上应大于或等于零，否则应剖析管理原因，采取果断措施予以纠正。 二、红线成本偏差分析偏差分析方法：① 劳务分包价格导致的偏差思路及方法：参照系：已动态按照到位的施工图数量替换了个别概算数量、按照局发勘误表及补充下达的I类变更或缺项红线成本预算修订了原发红线成本。（以下简称为参照系红线成本）方法举例：以“相关引用素材\娄邵铁路指挥部红线成本预算.xls娄邵指挥部红线成本”为例：用项目实际劳务分包单价修订“娄邵项目部劳务分包单价表”→从而按实际分包单价计算出红线成本总额→计算出的红线成本总额与参照系红线成本总额之差即“劳务分包价格导致的偏差” 二、红线成本偏差分析偏差分析方法：① 劳务分包价格导致的偏差注意事项：a、当实际分包模式与红线成本测算分包模式不一致时，要进行调整，在分包模式一致的前提下进行对比；b、当实际分包同一工程项目分包单价不同时，可计算加权平均价格进行对比。责任主体及形成资料：a、局指预算合同部长牵头填制并保留“相关引用素材\附件3.xls红线成本测算单价与各分部实际劳务分包单价对比表”；b、参建公司项目部预算合同部长牵头填制并留存“劳务分包价格导致的偏差”计算结果及过程时点数据。 二、红线成本偏差分析该表揭示的内容为参建公司分包价格的初始状态以及过程执行情况，单价包含内容的不同放映出分包策划的不同。 二、红线成本偏差分析该表揭示的内容为各公司在分包价格卡控方面的情况，尤其是相同项目之间的差异 二、红线成本偏差分析偏差分析方法：②劳务结算数量导致的偏差思路及方法：见偏差分析表2“相关引用素材\附件3.xls实际劳务分包结算数量与红线成本数量对比及价差表”本表实际上为卡控结算数量不超过施工图数量之用