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第六章 战略控制 ;;本章知识结构;一、战略控制过程; 导致战略失效的原因： ①企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望； ②战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻； ③战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口； ④用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守； ⑤公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误； ⑥企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。; （2）战略控制 战略控制包括决定企业成功实现战略目标的范围。如果没有达到既定目标，控制的意向应当是修改企业战略或是实施该战略以便企业完成目标的能力能够得到提高。;战略控制与预算控制之间的差异：;2.战略控制系统; 构建战略控制系统时考虑因素： （1）链接性。如果在重要机构之间架起沟通的桥梁，那么应以避免破坏的方式进行合作。 （2）多样性。如果系统具有多样性，要注意从多样策略控制系统选择适合性较高的控制系统。 （3）风险。在高风险的企业战略控制系统中，需要包含较多性能标准，以便更容易地把可能存在的问题检测出来。 （4）变化。例如，时尚品制造商必须能够迅速地应对战略控制系统环境的变化。 （5）竞争优势。; （2）战略性业绩计量的特征是： ①它重点关注长期的事项，对大多数企业而言可能是股东财富； ②它有助于识别战略成功的动因，如企业是如何长期创造股东价值 ③它通过企业提高业绩来支持企业学习； ④它提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩。;3．战略控制和关键性成功要素： 关键性成功要素（CSF）是对于企业的成功至关重要的少数关键目标。 识别关键成功要素具有如下好处： （1）识别关键性成功要素的过程可以提醒管理层需要控制的事项，并显示出次要的事项； （2）传统的预算控制可能使报告的成本与标准成本存在差异，而关键性成功要素能够转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指标； （3）关键性成功要素能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息，以指导信息系统的发展； （4）它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较。 ;（三）企业经营业绩的衡量;业绩衡量的主要目的： （1）业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分， 提供了刺激任何必要的控制行为的必要反馈； （2）业绩评价是与利益相关者沟通的重要组成部分； （3）业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关； （4）由于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会增加 管理层的动力。 ; 2．对衡量企业业绩的不同观点 （1）股东观 股东观认为企业应基于股东的利益而存在。如果 没有股东投入的股本，企业将无法启动，如果没有股 东的再投入，企业将会停止运转，这也就引出一个结 论，即企业是为股东盈利的，因而应该把股东回报率 作为企业业绩的指标。股东回报率的计算由两部分组 成——资本利得与股利。 ; 这是基于市场的方法，这种方法对传统的会计方法的有效性提出质疑： ①会计反映的是企业过去的业绩，而市场方法反映的是对企业未来业绩的预期； ②会计科目是用来记录交易的，而不是用于评价企业的战略地位； ③并不是所有的资产都能反映在财务报表上； ④债务政策是变化的。;（2）利益相关者观 企业的利益相关者包括企业的管理层、雇员、工 会、客户、供应商，以及对企业具有影响力的政府机 构。他们认为，企业是为所有利益相关者的利益而存 在的。这种观点涉及更为复杂的衡量问题，如：应该 应用哪些衡量方法才是适合每个利益群体的？企业是 如何权衡这些衡量方法的？当这些衡量方法之间存在 冲突时，企业该怎么做？;3．关键性业绩指标; 4．比较业绩 业绩的比较方法包括：一是在一个时点上的衡量结果需要与相应的值进行比较，比如过去的业绩、内部设定的目标、行业的平均水平、行业最好的水平甚至世界最好的水平。二是衡量一段时间内的业绩可以使用趋势分析，结果可能是：改善的、不变的、下降的和不稳定的。衡量一段时间内的业绩也需要与相应的量进行比较。例如：业绩从趋势上来讲可以说成不 断上升的，但仍然低于行业平均水平。 ;（1）获取信息的途径 ①财务信息：互联网、行业出版刊物、政府官方的统计数据、行业协会和行业顾问以及专家； ②客户信息：市场份额的信息可从上述财务信息的来源获取； ③内部管理指标：财务指标比如资产回报率（ROA）以及销售回报率能部分反映内部信息； ④管理效率：年度报告中找到，特别的相对比率，如平均每个员工的销售额以及每个商店的销售量； ⑤学习和成长指标：比如开发新产品，进军新的市场，以及传播知识的能力等。;（2）对总体业绩的评价