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1 精益生产推进方法研修（第二部分） 2 目 录 第一部分 精益生产简介 第二部分 系统推进主要做法 第三部分 关注点 3 第二部分 系统推进主要做法 4 系统设计 逐步推进 对标提升 建立标准 四个步骤： 5 长安股份公司从2005年初，借鉴合资公司长安福特马自达FPS体系，依据长安的具体情况，编写完成了CPS十二大要素一层次的纲领性文件《CPS体系评估手册》。 同步化 物流 全员生 产维护 工业 物流 工作 小组 培训 制造 工程 安全 环境 工位过 程控制 领导能力 QOS 行为规范 1、以福特FPS为标杆建立CPS纲领性文件 第一步 系统设计 6 2005年，在经过公司、工厂、专责组之间几上几下多轮讨论之后，完成了五十余个CPS相关流程的二层次文件的制定，规范了相关业务流程。 2007年对各制造工厂的体系文件进行了清理; 2008年对CPS体系文件进行修订，增强了体系的系统性、完整性和可操作性。 2、建立CPS四层次文件体系 第一步 系统设计 7 根据CPS各要素推进重点，结合公司、工厂的管理现状，制定了推进主体计划及方针展开主体计划，与日常工作紧密结合，确保各项计划有效实施 。 SQDCME方针展开主体计划 CPS要素推进主体计划 3、制定推进主体计划 第一步 系统设计 8 06年，确立了118项与制造过程密切相关的CPS管理指标，建立了CPS月度分析制度； 07年，指标精简到70个； 08年，强化指标的分级管理，确定了公司级CPS管理指标12项，工厂再根据公司的目标层层分解到工厂、车间和班组。 记分卡： 从安全（S）、质量（Q）、交付（D）、成本（C）、士气（M）和环境（E）六个方面，拟定CPS管理指标。 06年 118项 07年 70项 08年 12项 4、确定CPS管理指标体系 第一步 系统设计 9 监督生产状态。通过单件工时数的实际值与标准工时的差异，找到生产过程中的问题所在，制订改善措施，提高工效，降低生产成本。 可以监控工具工装的使用情况，对工具质量和操作者的操作行为进行管控，降低工具成本。 对反复出现虚惊事件和微小伤害的工作区域，应查明具体原因，是管理的问题？还是设备的问题？还是操作者规范的问题？针对问题制定整改措施，防患于未然。 可对大额辅料的消耗量进行监控，结合当月产量，分析波动原因，找出并消除浪费，降低辅料成本。 单件工时数 单件工具工装成本 虚惊事件、微小伤害 辅料消耗前五项 CPS衡量指标 4、确定CPS管理指标体系 第一步 系统设计 10 4、确定CPS管理指标体系 第一步 系统设计 衡量指标如何促使工厂积极消除浪费 车间整体运行的晴雨表：SQDCME记分卡 11 4、确定CPS管理指标体系 第一步 系统设计 Changan Automobile (Group) liability Corp.,Ltd SQDCME记分卡 衡量指标如何促使工厂积极消除浪费 12 系统设计 逐步推进 对标提升 建立标准 四个步骤： 13 1、搭建组织机构 为确保CPS管理的顺利推行，长安公司成立了由公司领导小组亲自参与，CPS办公室具体推进，从公司延伸至班组级的CPS四级组织机构。公司层面按业务归口管理的原则，以6个专责组的形式，负责CPS推进、协调、管理、考核、体系完善工作。 第二步 逐步推进 14 2、宣传与培训 充分利用公司内部资源，采取各种宣传方式，营造良好的精益生产氛围。 充分利用公司报纸、电台、电视、网站等宣传媒体，在公司范围内，从不同角度，吸引了公司广大员工的注意力，提升全员参与性，促进了精益生产管理在公司各个区域的顺利推行。 第二步 逐步推进 15 第二步 逐步推进 2、宣传与培训 16 3、硬件平台建设 第二步 逐步推进 17 第二步 逐步推进 4、重点环节 以生产现场为主要对象 以WG班组管理能力建设为基础 以识别与消除浪费为核心 以PDCA循环为工作原则 18 着力建设WG班组基础管理能力 以WG班组管理能力建设为基础 第二步 逐步推进 4、重点环节 19 从06年10月开始，公司从识别和消除七大浪费入手，对工厂生产现场进行精益整改活动，涉及安全、制造、质量和物流等方面。到目前，共开启问题449个，解决问题318个，正在整改的问题22个，暂时无法实施整改的96个，问题整改率达到93%。 以生产现场为主要对象的精益改善 第二步 逐步推进 4、重点环节 20 以识别与消除浪费为核心的各种主题活动 第二步 逐步推进 4、重点环节 21 以PDCA持续改善为基本原则分领域推进 第二步 逐步推