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复地集团：注重领导力提升 作为具有 18 年专业地产经验的房地产开发集团， 复地已经在全国 14 座城市为数万家庭 带来全新的居住体验。而复地北方总部的成立，顺应了房企改革的大势。 “五城联动计划”也为集团在北方大展宏图创造了条件。 目前，复地还在做商业地产等其他地产方面的研究，以拓展自己的开发视角。复地学院 院长鞠伟告诉笔者，公司的人才发展战略是基于集团的业务战略，就是要为公司实现未来十 年的发展目标提供人才保障。 据了解， 这些人才保障主要包括与之适应的人力资源规划、 对核心人才的数量和质量要 求、核心人才的培养计划、职业发展通道及以业绩为评判标准的薪酬和奖励制度等。 人才开发的三个工作方面 鞠伟表示，目前的调控给地产企业带来的负面影响是销售的减少和现金流的紧张， 企业 对新的投入和成本控制更加严格，并可能会导致企业减少在人才培养方面的投入。而复地在 发展过程中始终注重管理水平的提升和人才的培养。 “我们是从以下几个方面来搭建人才开发和培养体系的。 ”鞠伟说。 第一，搭建学习平台。 在公司内网上设立了复地学院的专用网页， 它包括一下几个栏目： 一是视频学习平台，复地将待分享的学习资料和课程录制成视频，并放在这个平台上供学员 学习；二是课件栏目，部分培训课程的课件也被放在这里，供大家在线或下载学习，此外， 各部门内部的流程知识也放在这个栏目；三是在线下开设了“复地大讲堂”项目，邀请集团 高管、业界专家与员工进行分享交流。 第二，设立专门的培养项目。针对公司目前和未来对核心人才的需求，复地开发了专门 的培养项目。比如，培养总裁后备的“金虎”项目，培养区域 / 城市公司总经理的“银虎”项 目，培养项目总经理的“铜虎”项目，培养投资融资业务的管理人员的“翔鹰”项目等。 第三，建立评鉴中心。为了更好地选拔合格的管理人员，并为他们今后的任用和发展提 供可靠的依据， 复地成立了人才评鉴中心。 “这个中心的主要职责是对即将任职的管理人员进 行能力和潜力的评估， 并提出今后发展的建议， 。可以说， 评鉴中心除了鉴定管理人员的能力 之外， 还起到了把关的作用。 ”鞠伟说，目前， 复地集团规定， 任何项目总经理的提升都必须 经过评鉴中心的认证。 “以上三方面的工作都是由复地学院主导完成的，包括了项目设计、课程规划、供应商 选择、组织实施和文档管理。 ”鞠伟说。 据悉，复地集团在 2010 年 4 月专门成立复地学院，致力于老虎型开发团队、老鹰型投 资团队的打造及领导力的提升。在其人才开发和培养体系的构建过程中，复地学院负责整个 体系的架构设计、实施、跟踪和后续改进。 “铜虎”项目五步走 “领导力素质模型的简历就是复地集团真个人才培养体系中的一个重要部分。鞠伟表 示。在建模过程中，复地对标了地产业界的标杆，发现并提炼出了很多相同的做法。 比如针对开发集团核心经理人设置的“铜虎”项目，就是根据 2010 年初复地“十年发 展规划”，为满足业务发展需求而设立的。 复地认为，一家房地产企业的规模取决于它拥有多少个项目和多少位项目总经理。 所以， “为培养项目总经理”，我们主要分五个步骤来开展‘铜虎’项目。鞠伟介绍。 第一步：人才选拔。选拔标准就是基于集团的人才标准，包括对公司文化的认同、过往 的绩效评估、 当前的工作经历 （主要是考虑候选人与培养目标的的接近程度） 、本人的发展及 学习意愿、现有的管理能力等，通过对所有条件进行量化打分，依据总分值来择优录取。 第二步：建立项目总经理的能力素质模型。首先，复地用一个多月的时间对现任项目总 经理及其上级主管进行访谈，然后归纳出项目总经理需要具备的能力，并结合岗位说明书， 参考对标企业的能力素质模型，最终确定集团项目总经理的素质模型。鞠伟强调，这个模型 的建立对后面的人才培养及认证起到了关键作用。 第三步：设计培养项目的具体学习内容。经过与能力素质模型和岗位要求的对