第六章战略性计划PowerPointPresenta.pptxVIP

第六章 战略性计划;确立战略 管理方向;一、远景和使命描述;高露洁公司的CEO马克对远景的认识; 企业使命——企业的基本性质和存在理由。回答“我们的业务是什么？” 它阐明了企业的经营理念、规定了企业的经营范围，指明了企业未来的发展方向，为企业战略目标的制定提供了依据。;（一）核心价值观;IBM：尊重员工、服务顾客、精益求精 GE：进步是我们最主要的产品 杜邦：以优良的化学产品提高生活素质 三洋：以世界第一流的高精度而自豪 松下：工业报国，光明正大，团结一致，奋斗向上， 礼节谦让，适应形势，感谢报恩 长虹：长虹以创业报国、民族昌盛为己任 海尔：真诚到永远;（二）核心目标;（四）生动逼真的描述;不要给我书本，而给我几个小时的愉快和知识的力量； 不要给我家具，而给我安逸舒适的环境； 不要给我具体的物品，而给我思想、情感、氛围、感觉和利益； 请你，不要给我具体的物品。;二、战略环境分析;;;松下公司的环境观;1、政治、法律环境:旺旺集团的广告 2、经济环境 3、技术环境 4、社会文化环境 5、自然环境;【中国社会已完成经济现实的转型】 1978年，中国人均收入每天不足1美元，跟今天非洲最贫穷国家的类似。2003年人均收入达1090美元，过去25年，GDP每7年就翻一番。 目前中国的GDP与英国相当，几年内可能超过德国，2020年预计赶上日本，按现在的增长趋势，2040年应能超过美国。 中国目前年收入超过2万美元的家庭只有4%，但却已是一个5000万人的大市场。;;（二）行业环境分析; 进入一个有发展潜力的行业 在这个行业中占据有利的竞争地位 迈克尔·波特 ;如何选择具有优势的行业？;行业进入与退出壁垒矩阵;行业结构分析?－ 波 特 模 型;产业分析; 1、进入者的威胁 ? 进入障碍有六个主要来源： * 规模经济。 * 产品差异和用户的忠诚、商标识别。 * 转移成本。 * 资本要求。 * 在位优势。 * 政府政策。; 2、供应者的议价力量 供应者通过提价或降低所购商品和服务的质量，对行业进入者施加议价力??，并因此而抽取整个行业的利润。每一个重要的供应商集团的力量全赖于它供给的投入品对买主的重要性。 ; ? 如果存在下列情况，供应商集团将是 有力量的： * 供应商由少数几个公司控制，并且比 它的客户行业更集中。 * 供应商的产品是独一无二的，或是有 差别的，但已经形成转换费用的。 * 无需与供给客户的其它产品相竞争。 * 供应商作出行业前向一体化的威胁。 * 本行业不是供应商集团的重要客户。; 3、购买者的议价力量 ? 如果存在下列情况，购买者集团将是有力量的： * 购买者集团是集中的，或是以大批量方式购买。 * 购买者集团从本行业购买的产品是标准的或是无差别的。 * 购买者集团的利润很低，它总是极为努力地降低其购买成本。 * 本行业的产品对购买者产品的质量贡献很小。 * 购买者集团作出后向一体化的威胁，准备生产本行业的产品。; （4）替代产品的竞争力量 ? 尤其引人注目的是这样两类替代产品： * 比本行业产品更易于提高性能/价格比的 替代产品 * 现行盈利率很高的替代产品;（5）现有企业间的竞争力量 ? 竞争强度与下列一些因素是相关的： * 竞争者众多，且规模与力量基本相同。 * 行业增长缓慢，有意扩张的企业被卷 入到市场份额的争斗中。 ;* 竞争者的固定成本高，或其产品是易腐的，或要通过削价才能增加销售或竞争者的产品和服务缺乏差异性或转换费用。 * 正常情况下，竞争者的能力能够快速增长。 * 退出行业竞争的代价太高，而使现有企业既使竞争激烈，也不愿退出。 ;成功关键因素分析; 成功关键因素;; （三）竞争对手分析 1、竞争对手分析图 ;【举例】 以色列是多年国际争端中频繁出现的名字，以色列的地理环境与我国的宁夏相似，可