第六讲组织原理.pptxVIP

第六讲;开篇案例：谁来扫讲台上的木屑？;结构框图;一、组 织 工 作; 组织工作含义;组织工作的任务; 组织工作的步骤;案例讨论：在下沙开家商店组织;二、组织设计; 组织设计含义;影响组织设计的因素;组织设计的内容; 日本农协的岗位轮换 通用卡车公司的经验;（2）部门划分——横向分工 根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等。 （3）管理层次确定——纵向分工 根据管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限。 管理幅度的确定：组织规模；问题的复杂程度；领导与下属的的能力；授权程度；沟通渠道状况 组织层次的划分：直式结构、扁平结构 （两者呈反比关系）;组织设计的原则;叶忒罗与摩西 ;企业官僚制;三、组织结构;(一)直线制组织结构; ; （二）职能制组织结构;厂长;（三）直线职能制组织结构; ; （四）事业部制组织结构; ;（五）矩阵制组织结构;;四、组 织 运 行;（一）组织结构运行的含义;（二）组织结构运行的关键; ◆职权：管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。职权的来源是组织的所有者，与组织内的职位有关。 ◆职权的类型: 直线职权：上级指挥下级的权力 参谋职权：向管理者提供咨询和建议的权力 职能职权：某一人员或部门根据高层管理人员 授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力;请问：以下一些人员或部门行使的是哪种权力？ 　1、总裁向销售部门下达销售任务，要求据此布置销售工作 　2、负责销售的副总裁根据反馈的市场信息，向总裁提出经营建议 　3、计划部门向生产部门下达生产计划，要求生产部门据此安排生产 思考： 当一位管理者按照下属的意见决策造成失误时，这位下属是否要为此承担责任？; 　▲主导——从属关系 参谋人员多谋，直线指挥人员善断 　▲正确发挥参谋职权的作用 　适当限制职能职权的作用;2.集权与分权的关系;集权和分权;个人领导是组织中的决策权集中在一个人手里,由其对整个组织负责. 集体领导是将组织中的最高决策权???由两个以上的主管人员负责. 个人领导和集体领导应结合起来,即组织重大决策的集体领导制和执行中的个人负责制.; ◆ 非正式组织形成的原因 ◆ 非正式组织的特征 ◆ 正确处理正式组织与非 正式组织的关系; 变革动因： 外部环境因素 组织内部因素 变革原则：适度原则 权变原则 系统原则 价值原则 变革内容：以组织结构为重点 以任务技术为重点 以人为重点;组织发展;创新的组织结构形式;案例1：巴恩斯医院;;;案例2：王厂长的等级链; 上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。 王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有 5～6个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。 请同学们思考： 1.你对王厂长的做法有何评论？ 2.员工不能够直接找厂长，那么会不会影响组织运行效率？;案例3：张总的困惑;“问题猴子”; 思考与讨论题