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管理沟通实务北京理工大学管理与经济学院裴 蓉管理沟通实务组织内部的沟通跨文化沟通团队决策与沟通管理沟通实务（之一）组织内部的沟通组织内部沟通（1）组织沟通的渠道（2）如何与上司沟通（3）如何与下属沟通（4）如何与平级沟通技术组织成本逻辑经营效率逻辑正式组织人的组织非正式组织感情逻辑（经营结构图）正式组织与非正式组织沟通渠道的分类（1）正式沟通与非正式沟通（2）单向沟通、双向沟通与多向沟通（3）垂直沟通、平行沟通、交叉沟通 与网络沟通总裁平行外向下行生产副总裁人事副总裁营销副总裁研发副总裁上行交叉交叉 组织结构与信息流沟通的位差效应来自领导层的信息只有20％－25%被下级知道并正确理解从下到上反馈的信息不超过10％，平行交流的效率则可达到90％以上。 ——美国加利福尼亚洲立大学CCCABBEC BDBDBDCDAEAEEAEAD锁链型环型全通道型轮型Y 型正式沟通网络管理心理学家莱维特按沟通者集中度将沟通网络分为五种：●●●●●●单线式●流言式●●●●●●●●●●●●偶然式集束式非正式沟通网络 1、如何与上司沟通 与上司沟通的原则上司管理风格类型分析与上司沟通的技巧与上司沟通的原则积极的态度；严格认真的工作作风；主动沟通，不要以为上司知道一切；开放的思想和团队精神；服从行政级别制度、尊重上级。过程优先级结果非结构化全局的整合型创新型过程注意力官僚型实干型结构化局部的慢速度快（上司管理风格分类矩阵）2、上司管理风格类型分析不同上司的类型特征类型 特征 是与不的含义 较适合的工作 有全局眼光、非结构化风格、关注结果、动作快是——也许不——不市场营销部门高层管理部门创新型会计部门办公室注重局部与细节、结构化风格、关注过程、动作慢是——是不——也许官僚型注重局部与细节、结构化风格、关注结果、动作快是——是不——不技术开发部门生产部门实干型有全局眼光、非结构化风格、关注过程、动作慢是——也许不——也许整合型党政职能部门与不同上司的沟通策略与上司的上司沟通——越级沟通目的：取得间接上司对你建议的认同； 避免直接上司给你“穿小鞋”。需要考虑的问题：间接上司与直接上司的背景；直接上司不愿接受你的建议的原因；直接上司与间接上司的关系；直接上司对越级反映问题的态度及处理艺术3、与上司沟通的技巧接受任务听取指导和改进提出意见和汇报其他问题与上司同乘电梯时，说点什么？怎么样向上司提意见？做出了业绩是否要告诉老板？三、如何与下属沟通领导的概念与权力构成与下属沟通的原则与下属沟通的技巧授权的要点与技巧领导模式三要素任何一种领导环境所形成的领导模式都必须适合以下三种要素的需要：（1）?你自己，即领导者（2）??职员；（3）??应完成的任务。高扶持型指导型与职员的沟通程度委托型命令型低高低管理职员的程度基本的领导模式高与职员的沟通程度扶持型指导型低委托型命令型高 高 中 低 职员的工作经验和工作积极性低 管理职员的程度与下级的沟通原则明确表示出尊重、关心下属的态度；对于下属反映情况要真诚聆听，表达理解，同时表示适当的意见；同下级一道寻求解决问题的办法；关注下属的发展；分配任务应明确、准确，保证下属清楚明白地工作；尽量不要以领导的权威来完成管理；应有宽宏的气度和适当的幽默感，能营造和谐团结积极的工作氛围。与下级的沟通技巧分配任务提出指导和改进意见听取意见和汇报沟通技巧赞美下属的技巧赞扬态度要真诚赞扬的内容要具体赞扬的场合要适当适当运用间接赞扬的技巧沟通技巧批评下属的技巧以真诚的赞美开头尊重客观事实不要伤害下属的自尊与自信友好地结束批评选择适当的场所如何授权什么是授权什么不是授权是否需要授权如何授权请思考：正常的工作任务安排与分派算是授权吗？授权要授到什么程度？如何判断授权的好坏？ 什么是授权通过他人的努力来完成工作，是现今管理过程中常采用的基本做法。有效的授权是管理者的一项基本职责。授权之“权”，本质上是决策的权力。授权并不意味着放弃自己的职责。授权意味着准许并鼓励他人来完成工作，达到预期的效果。同时你自始至终对工作的执行负有责任。什么不是授权授权不是参与授权不是弃权授权不是授责授权不是代理职务授权不是助理或秘书职务授权不是分工请根据目前你所承担的一个特定任务，问自己下列问题：是否下属中有人能把这件事做得比你还好？你是否能从这位具有专长的属员那儿获得确切的帮助和益处？是否下属中有人在做这件事的时候比你做稍有困难，或多花少许时间，而其工作结果仍能达到可接受的水平？是否有人能使这件事达到满意的效果，而工资却比你低？如果你今天不能做这件事，那么谁能今天做？是否有人能从做这件事中获得好处？比