管理学第四篇组织.pptxVIP

第四篇 组织;引例：张三的小饭馆;第七章 组织; 第一节 组织管理的基本问题; 二、组织的职能; 三、职权与职责 ; 职责是上级赋予下级的； 责任是下级对上级承担的义务。 ;2. 职权与权力;四、授权;五、集权与分权;3. 分权与授权的关系;六、直线与参谋;七、管理幅度与管理层次; 第二节 组织结构设计; 二、组织结构设计的含义;三、组织结构设计的任务;2. 部门划分与设计（横向） 部门是指由若干性质相同或内在联系紧密的职务组合成的管理单位。 部门划分是在同一级管理层中，根据组织职能、工作任务的性质、工作联系的程度，将各个职务进行归类，形成易于管理的组织单位，如处、科、室、组等部门，并确定其权责界限及其相互关系。 ; 按不同标志进行划分，其标志有职能、工艺、产品、区域、用户等。 如：医院按治疗部位划分为内科、外科 、眼科等。 大型家电企业按产品类别划分为冰箱、电视、洗衣机、空调等事业部。 汽车总装厂按工艺流程划分为冲压、焊接、油漆、装配等车间。 ;3. 层级设计与划分（纵向） 是根据管理幅度的限制，确定组织的层级数目。 4. 业务流程与运行规范设计 包括流程步骤的确定、各个 步骤工作开展的先后顺序、各个步骤的具体内容以及相应的负责岗位或部门等。;5. 职务说明书的编写 组织结构图是用图形来形象地标明管理层次，表示组织的框架体系。 职务说明书是用文字说明每一个管理职务的工作任务、职责与权限，尤其是与上下级和同级其他部门、其他职务的关系的文件。 ;四、组织结构设计的原则; 例：巴恩斯医院;3. 权责对等原则 强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。 4. 管理幅度原则 管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。影响管理幅度的因素：（1）管理组织规模与问题的复杂程度；（2）领导与下属的的能力；（3）授权程度；（4）组织沟通渠道的状况。;5. 管理层次原则 在组织规模一定时，其与管理幅度成反比。 确定管理幅度后，合理划分组织层次。 6. ??性原则 主要是考虑留有组织的部门、人员根据内外环境变化而进行调整和变动的余地。;五、影响组织结构设计的因素;2. 组织环境;3. 组织规模;六、组织结构设计的一般程序;第三节 组织结构的类型;1. 直线制组织结构形式; ;（3）对直线制组织结构的评价;2. 职能制组织结构形式;（2）职能制示例图 ;（3）对职能制的评价;3. 直线--职能制组织结构形式;（2）直线-职能制示例图;（3）对直线-职能制的评价;（1）事业部制示意图 ; ;;（3）对事业部的评价;5. 矩阵制组织结构形式;（2）矩阵制示例图;（3）对矩阵制的评价;6. 网络型组织结构;网络型组织结构示意图;7. 学习型组织结构;（3）建立共同愿景:就是组织中人们所共同持有的意象或愿望，简单的说，就是我们想要创造什么； （4）团队学习:是发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程； （5）系统思考：要求人们用系统的观点对待组织的发展。 ;本章作业 ;8.简述直线制和职能制组织结构属于什么类型的组织结构？主要有什么优缺点？ 9.试述组织结构设计的一般程序。 　　 ;案例分析：京石公路的植树任务;参考答案：;案例分析：绿地公司的组织结构设计 ;参考答案： 答：（1） 职能型结构比较合适，因为该农场的业务单一，两种水果的科研、生产、销售有很多的共同处，可共享同一班工作人员和资源、工具、工作方法、销售渠道，用事业部制各自独立，重复配置部门浪费资源。现在农场中三个方面工作的分工已经比较明确，正式建立各部门后可以很好地运作。 （2） 组织结构图分为三个层次，分工如下：?;案例分析：会计师事务所的组织结构;; 这种组织结构已经运作了五年，曾经大大推动了事务所的发展。不过今天看来，面对更为激烈的市场竞争，李东也感觉到有些问题需要解决。第一，虽然营销对公司的发展至关重要，然而在现有的组织结构中，营销部、人力资源部对业务工作的支持力度不够，业务部门与营销部门两者之间的沟通协调不足。业务部门本来需要营销部门的宣传活动，需要其为发展客户做些有成效的工作，但营销部门对业务部门的工作并不是非常了解，他们的活动只限于对公司的宣传，而对具体业务却显然知之不多。第二，在审计部，集中了公司一半的员工，业务量较多，部门主管不堪重负，员工开展工作的竞争气氛也不浓。第三，李东感到，事务所现有大小事务都向他请示，由他负责，这对事务所长期发展极其不利。 根据以上案例内容试回答下