能力素质模型的设计.pptVIP

访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的任职者）详细描述他们在研发、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为2-3个）成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“能力素质”特征，最后通过归并组合标识，形成能力素质模型。 获得每个事例的完整信息 当时的情形怎样？为什么会这样？ 事情涉及到哪些人？ 当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？ 实际上您是怎么做的？您说了什么？ 最终结果如何？ 通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中谈论真正体现个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容追问，直到获得所需信息 资料： 访谈介绍/1 资料： 访谈介绍/2——法则 情境 任务 行为 结果 请描述一种情境，当……? 周围的情形怎么样？ 你为何要这样做？出于什么样的背景？ 你当时面临的任务是什么？ 要达到什么样的标准？ 你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？ 请描述你在整个事件中承担的角色。 你当时首先做了什么?在处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤？ 事件的结果如何？ 结果又是如何发生的？ 这一事件引发了什么问题或后果？ 你得到了什么样的反馈？ 步骤B、 分析阶段 信息整理与编码：将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断，并针对过程片断转化为标准的描述； 统计分析与素质提炼：通过统计分析，识别并提炼出导致关键行为及其结果的、具有区分性的素质特征。 本来自己测得很好的，想让他来看一下，想让领导看一下，当时已经是实际的领导，硬件的经理（还没任命），想让他承认，第二个也是炫耀一下自己辛辛苦苦做了这么久，每一个过程都跟过都测过，结果一下子就得到这么一个完全相反的结果，一个很没面子，当时觉得很沮丧。 我觉得做为领导，你最直接的下属向你汇报你都不看，你如果没看，说明你没有上进心，你不知在干什么事情。后来，我就不报了。我也不激起矛盾。实际就是无线和测试的矛盾是集中在我一个人身上，他们这两边是没有矛盾，他跟我有矛盾，我跟无线那边协调。我就是说就是矛盾的焦点。 我就是想着这个事情，我就是不管他，他不就踢我两下，骂我两下，我也知道他喜欢骂人，没所谓，他反正也直接管不着我，隔了好几层呢，反正也就这样的，无所谓的。当时倒没想到这个，当时就无所谓，做事情我先把事情解决掉，对吧，最后你处理我，你再怎么处理也没关系嘛，大不了下岗，我去编程序我还挺高兴的，更轻松啦，是这样的，当时挺着急。 步骤B、 分析阶段—— 信息整理与编码 坚韧性 我们会考虑到这些对策，因为这个东西我们考虑时，可能最主要还是从市场角度来看。如果这个出来以后，因为现在是我们主要的竞争对手，对我们交换机市场会造成多大的影响，从各个方面比如说它的技术特征、它的成本，会给我们造成多大压力，我们怎么在这些方面怎么超过他。因为它这只属于开发阶段，在它的机型推出时，我们能够有备无患，能够有一些超越它的特征来压倒它。 正好当时领导出差去了，也没给我很明确的任务，只是让我熟悉一下，然后我就开始自己做，花了两个多星期，自己加班，熬了几个通宵，当时刚进公司不久，希望把自己的能力表现出来，大概在他回来的时候，我就已经把这些东西做好了。最叫我开心的就是我提出了这个方法，而且这么短时间把它实现了，那么提高了效率，整个进度也超出了领导的要求，他觉得是本来他回来之后才开始的，回来之后已经基本上主要工作都完成了。 我就是这么样，一定要把它做出来，像、也是问过，有没有把握，但当时公司没有一个人对射频有把握，都觉得射频我们自己力量太薄弱了，估计是做不出来，都是这样概念，当时我就弊着一股劲，我是非要把它做出来不可。 步骤B、 分析阶段—— 信息整理与编码 成就导向 资料：公司（合益）18项素质库 成就导向（） ——要把工作作得更好的企图和行为。 诚实正直（） ——行为与价值观一致，在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突时能坚持正义。 思维能力（T） ——明确事物之间的关系，有新方法/新角度看待事物。 人际理解能力（） ——在别人没有直接用语言的情况下，能知道别人在想什么，感受怎样。 服务精神（） ——能设身处地为顾客着想、行事。 组织意识（） ——对组织的政治和结构非常敏感，理解组织中的非成文约定。 培养人才（） ——具有长期培养人才的特点。动机是对“人”。 献身组织精神（） ——能与组织标准、需要及目标保持一致。 监控能力（） ——设立严格的行为标准并指派人去完成之。 关系建立（） ——工作中能主动建立人际关系。 灵活性（） ——在需要的时候改变策略或放弃原定