戴尔直销模式 渠道.docxVIP

戴尔直销模式 IT 企业中的戴尔公司以其高成长业绩为世人所称道。该公司成立于 1984 年，它与世界巨型的超霸企业微软、英特尔公司在各自的行业中都占据了超过一半的产值。戴尔公司目前已成为全球最大的计算机直销商。该企业 1999 年的收益达 270 亿美元， 在全球 34 个国家设有销售办事处，销售的产品和服务遍及 170 个国家和地区，所供应的客户包括商业、工业、政府训练机构和宽敞的个人消费者。 戴尔企业进展成功的最大奇特就是在产品销售上坚持直 销。该公司的创始人迈克尔·戴尔曾不止一次地宣称他的“黄金三原则”——即坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。 直销又称直接商业模式(DirectBusinessModel)，即企业不经过中间商，而是将产品直接销售给用户。戴尔公司在十几年的进展过程中形成了一整套企业直销的销售制度与做法，即戴尔与客户有直接的联系渠道，由客户直接向戴尔发订单，在订单中具体列出产品所需的配置，然后由企业“按单生产”。戴尔在他的《戴尔直销》一书中明确指出：“在非直销模式中，有两支销售队伍， 即制造商给经销商，经销商再给顾客。而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面对顾客。”那么，戴尔公司是如何面对顾客的呢? 将客户作为企业营销的中心，而不是竞争者 戴尔公司始终坚持将客户作为企业营销的中心而不是竞争 对手。戴尔对客户和竞争对手的看法是：想着顾客，而不是竞争者。随市场竞争的日益加剧，企业为了更好地节省成本，降低费用，有效地争取客户，消灭了一种更为捷径的做法，即将营销的重点放在竞争对手身上，在仿照竞争对手做法的基础上，还要更胜一筹，与其直接争夺客户，扩大市场份额。但是，戴尔公司始终坚持深化地争辩顾客。他们认为，很多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。企业过于坚持自己的经营方式，一味让消费者去适应会导致经营失败。戴尔坚持直销，最大的优势就是能与顾客建立直接的关系，这样，戴尔的顾客可以格外便利地找到他们所需要的机器配置，戴尔则可以依据客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。 细化市场，深化争辩顾客 戴尔公司与其他企业的另一个不同是不仅要作产品细分，还要作顾客细分。他们认为：随着企业对每一个顾客群生疏的加 深，则对顾客所代表的财务机会更能够精确衡量，从而可以更有效地分析各营运项目的资产运用，通过评估细分市场的投资回报率，制订出企业进展的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。戴尔坚持认为：“分得越细，我们就越能精确猜测顾客日后的需求与其需求的时机。”在这种指导思想下，1994 年，戴尔公司的客户被分成两大类：即大型顾客和小型顾客，当年的公 司资产为 35 亿美元；1996 年，在大型顾客市场中，又分化出大型公司、中型公司、政府与训练机构三块市场，公司资产升至78 亿美元；到1997 年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与训练机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、训练机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务。当年公司资产攀升到 120 亿美元。成长后会与顾客脱节始终是不少大公司的通病，而戴尔每一次的业务细分，都能更深化地了解个顾客群的特殊需要，实现业务进一步的成长。 戴尔的直销特点 戴尔公司坚持直销是由于通过直线销售模式，顾客不仅可以直接与戴尔公司互动，可以买到具有很好价格性能比的电脑，更重要的是顾客可以得到戴尔公司最新技术和最完善的服务，收到很好的投资回报。由于，顾客花费同等价格可以买到更快速的机器，或只要花费稍高一点的价格，就可以买到更高速度的机器， 而且，最新技术总是具有更高的牢靠性、稳定性和更多的性能。要实现这一点，戴尔公司力求做到最完善的服务。公司为顾客供应全国范围的保修服务和跟踪服务，目前戴尔公司是全球少数几个能够供应现场服务的供应商之一。 戴尔公司在直销上的另一特点，就是建立电话服务网络。公司仅在中国就有 94 个免费电话，每个月的付费电话费用就有 10 万美元。在厦门，戴尔有一个 CTI 系统(电脑电话集成系 统)，它可以对打入的电话进行整理，并检查等候时间，以确保尽可能快地给顾客回答,而且公司要确保有足够的工程师来接听顾客服务电话，一般技术上的问题，公司可以在30 分钟内通过电话解决；假如是顾客硬件上的问题，一周之内保证解决；对销售的笔记本电脑，公司有国际服务承诺，顾客只要在当地拨打免费电话，就会有当地的工程师解决问题。现在，戴尔实现了这一目标的 90％。 利用互联网，开展网上营销 戴尔公司在 1994 年将直销模式进展到互联网上，而且业绩突飞猛进，再次处于业内领先地位。今日，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站销售额占公司总收益的 40 ％——50％。戴尔服务