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LG 贩卖蓝海战略 “蓝海战略” 并非为了追赶一个时髦概念， 而是反映了这家韩国电子制造商重塑 战略、寻找更高利润的决心 时髦概念 韩国人学习新事物的能力确实惊人。今年 2 月哈佛商学院出版《蓝海战略》 一书， 5 月，与该书韩文版公开发行几乎同步， LG 电子启动了一项所谓“蓝海 战略”(The blueocear)的新计划。 在这一战略中， LG 电子决心摆脱长期以来依赖低成本生产、提高运营效率 取得竞争优势的策略， 试图重新计划在新兴市场乃至从未涉及的空白市场寻求利 润增长空间。 《蓝海战略》是欧洲工商管理学院两位教授 W?钱?金、勒妮?莫博涅最 新的研究成果。 他们认为， 红海战略主要是立足已知市场空间开展竞争， 在这里， 游戏规则已经具备，企业只需按照商业规则展开针锋相对的竞争。 而蓝海战略不局限于现有产业边界， 而是极力打破这样的边界条件。 具体而 言， “蓝海”通常是在一片全新的市场中开辟的，但更多时候“蓝海”可以在红 海中开辟。 以上两位教授的抽样调查显示， 在全球跨国公司新推出的业务中， 86％ 是投入红海业务（即血腥竞争） ，仅有 14％是蓝海业务（即持续获利性增长） LG 电子实行“蓝海战略”只是为了追赶一个时髦的概念？事实上，这一概 念与LG电子2004年宣布的“ Global Top3”战略有着异曲同工之处。 2004年初， LG 电子正式宣布扭转低价格竞争策略，将家电、 IT 数码以及通 信设备等全线产品往高端拉升， 提出把提升品牌张力和占领高端市场作为 LG 电 子在未来 10年的发展宗旨。 2004 年以来， LG 已经着手价格结构的调整。以中国市场为例， LG 全线产 品价格上涨幅度在 6％－ 7％之间， 其中同类产品， 要比本土对手的价格高出 100％ － 120％。 “尽管市场占有率正略有下降， 但这并不是我们所担心的， 因为销售收入与 利润仍然在增长。 ” LG 电子的一位内部人士称。 手机寻找“蓝海” 2004 年以前，为了开拓市场， LG 电子在全球市场（特别是在中国、印度等 新兴市场） 选择了低成本制造驱动市场规模的扩张路线， 积极参与血腥的红海竞 争。 这种红海竞争战略虽然取得了一定的市场占有率， 但近两年以来 LG 电子的 获利性增长却呈现下滑态势，最明显的是手机业务。 最新的统计数据表明， LG 手机业务今年第二季销量为 1， 210万部，但利润 率为－ 0.2％，首度出现运营亏损（亏损达 40亿韩元） 。在今年第三季， LG 手机 销售创下 1， 550 万部的纪录，利润率也回升至 5.4％，但仍然远低于摩托罗拉 （ 11％）和三星（ 12％）的同期利润率。 基于多方面的因素， LG 电子将 2005年的手机全年销售目标从 6200万台调 低至 5500万台。在新品发布的速度与数量方面， LG 手机与三星手机相差无几。 LG 手机亏损的关键并不是销量的跌落，而在于利润率的急剧萎缩。 分析人士认为， LG 应该削减一级市场（即红海竞争市场）的推广费用，加 强研发。 据 LG 内部人士透露， 如果在竞争激烈的一线城市 （北京、 上海、 广州、 深圳） 实现利润增长 0.05％， LG 电子需要拿出近一半的销售收入投入市场开发。 LG 电子全球 CEO 金双秀很赞同蓝海战略的理念，他认为， LG 手机必须尽 快摆脱血腥的红海竞争， 将新兴及空白市场确定为 LG 手机业务向高端利润转型 的主体性市场。 因而，在新近执行的蓝海战略中， LG 电子特别强调研发震撼性手机产品， 瞄准特定的高端目标市场，确立较高的进入壁垒，从而阻挡竞争者模仿。 2004 年下半年以来， LG 电子的高端系列手机在北美推出后受到市场欢迎， 10 月，LG 10 月， LG 电子中国内地发布了一款学习型手机，瞄准的主体消费群是英语学习人士， 最大的功能特色在于植入了李扬疯狂英语。 LG 移动电话新闻发言人李笛认为， 这款手机定位很清晰， 避开了目前纷繁的音乐手机、 智能手机等概念， 而重点强 化了学习型概念。 SP （服务提供商）正日渐发展为手机产业链条中的核心环节之一，为此 LG 电子的“蓝海战略”今年开始将 SP 列为重点合作伙伴。 “ SP 的服务内容能快速 反映出用户的新需求，如果 LG 进一步深化与 SP 合作，自然能快速掌握最新的 消费趋势， 从而开发类似学习型手机的新系列产品。 ” 易观国际分析师赵月旺说， 这将又是另外一片蓝海。 家电“霸主运动” 在蓝海战略的统一部署下， “从 2006年起， LG 家电的所有新品都将采用最 尖端的技术，以确保全球市场的平均利润率由 9.1％提升至 15％。 ” 2005年 11 月 中旬，金双秀在韩国总部宣布， “没有收益的家电项目将被逐渐缩减或撤销。 ”