组织职能培训课件.pptx

第五章 组织; 若拿走我的财产——但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。 —小阿尔弗莱德 ? 斯隆 ;第五章 组织;引入案例——;力，而是相互推托。特别是当他出差到外地地时，许多事情只能搁置下来，等他回来后再做处理。现在吴经理很少有时间坐下来想一想。员工们碰到非常棘手的难题时很难得能找到他商量对策。企业中的士气大不如以前，甚至有两个创业时就来公司的技术骨干最近提出要跳槽。另外，吴经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正在逐渐增多。吴经理感到很头疼，请来管理顾问进行咨询。 这里，就请你代替这位管理顾问分析该公司目前面临困难的原因并向吴经理提出改进建议.; 问题： 什么是组织结构？列举你所知道的组织结构的形式。 组织设计的依据是什么？ 哪些因素影响着组织结构的设计？;一、组织工作及组织结构; 组织结构;1．复杂性：指组织内部结构的分化程度。一个组织分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的部门越多、各单位的地理分布越分散、协调人员及其活动也就越困难。 2．正规化：指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员工行为的程度。 3．集权化：集权化是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布与集中的程度。决策高度集中在组织的上层，问题由下而上传递给高层管理人员，由他们选择合适的行动方案，这时组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度就较低。; 管理人员一旦确定了组织的基本目标，并制定了明确的实施计划和步骤之后，就必须通过组织设计为决策和计划的有效实施创造条件。 组织设计就是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。 组织设计是管理者作出明确的组织选择的过程，明确的组织选择促进特定的组织结构的建立。 管理者建立和改进一个组织结构时，就是将上述三大特性相互结合与配合，以便创造出各式各样的组织设计。 组织设计的结果是得到组织结构图和职位说明。;组织结构图：把决策权限在图上表示出来，可以向管理人员和新员工揭示他们在整个组织中是怎样联系在一起的；同时通过结构图的绘制便能显示出组织结构中的不一致性和复杂性。管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他们就是在进行组织设计的工作。 职位说明：包括职位的基本职能，管理人员对最终结果应负的责任，以及所涉及的报告关系；阐明职位权利，提供一套可行的最终结果考核目标。 组织结构图的局限性：只能显示正式的权利关系，省略了许多有意义的非正式或报告关系，即不能表示组织结构中任意一点到底存在多大的权利。许多结构图绘制出的其实是理想的结构。;;正式组织和非正式组织;二 组织设计的原则;1、劳动分工 传统的组织设计是建立在劳动分工的基础之上的。斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。劳动分工使不同工人具有的多样技能得到有效的发挥和利用。传统学者们将劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉。 物极必反，由于劳动分工带来的工作单一、重复，员工感到疲劳、厌倦，导致低生产率、劣质品、旷工和高的离职率等。罗宾斯教授将这种现象称为人员的非经济性。劳动分工发展到一定程度之后，这种人员的非经济性会超过专业化分工带来的经济优势。20世纪60年代，这种情况出现了。 如何解决？通过工作的扩大化和丰富化，让员工独立完成一项完整的任务，或组织团队进行工作协作，以提高员工的成就感，激发员工的工作积极性，而不是缩小工作范围来提高生产率。 ;2、统一指挥 要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。 这一原则适合组织相对简单的情况，今天许多组织仍然严格遵守它。;3、权责对等原则 职权(Authority)——指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。 每一个管理职位都具有某种特定的、内在的的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。 职责(Responsibility)——一个人得到某种“权力”时，他也就承担一种相应的“责任”。 要区别两种不同形式的职责：执行职责和最终职责。管理者可以向下授予执行职责，但最终职责永远不能下授，管理者必须对授予了执行职责的下属的最终行为负责。 ; 从以下社会现象谈起—— 有的领导者在位时可以呼风唤雨，但一旦从领导岗位上退下来便无人理睬他；而有的领导者在不再担当领导职务时仍然具有很大的影响力。试运用权力理论说明这种现象。; 权力的定义;职权和权力（Powe