营销渠道的冲突管理.pptx

第10章;创业21 年以来，国美从来没有停止过扩张，今天，国美已成为中国家电零售业的老大，掌控着国内家电三成以上的分销市场。根据中国连锁经营协会2007 年3 月公布的数据，国美电器在全国60多个城市拥有直营门店227家，比2005 年增加了63%；2006 年的销售额为238.8 亿元，再次蝉联中国家电零售行业第一，比2005 年增加了34%，这已是相当快的增长速度。同年基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设。截止2007 年12 月底，国美电器曲线托管大中电器后，其门店数量已由原来的1009 家激增到1100 家。 ;产业快递：昆明国美苏宁发生打砸冲突;国美未撤，苏宁进驻;国美员工讨说法;;; 家电行业渠道冲突问题综述; 家电行业渠道冲突问题综述; 家电行业渠道冲突问题综述;第一节 渠道冲突的含义和表现形式;2.渠道冲突是一种直接的、受个人情感因素影响的、以对手为中心的渠道成员之间的争执、敌对和报复行为。 3.渠道竞争是一种间接的、不受个人情感因素影响的、以目标为中心的渠道成员之间的竞争行为。 4.渠道竞争如果表现为对抗性，即为渠道冲突。;渠道冲突的一般原因;渠道冲突的认识;;;窜货的基本类型;窜货的表现：;窜货的危害：;恶意窜货所引发的市场危机? 一次药品窜货事件的处理始末 ;;为此，公司一方面派人前往山东和河北蹲点守候，一方面寻求紧急应对方案。由于窜货数量巨大，且对方经过精心准备，使公司的处理工作困难重重。在目前市场经济发展尚不完善的情况下，依靠我国现行相关法律难以对窜货分子形成严厉地打击。作为正规企业，公司又必须在法律许可的范围内处理这次事件。经过反复分析和论证，当一种又一种思路被否定之后，能采取的方案只剩下用现金赎货了。当然，公司也完全可以因为眼前利益而置之不理，不履行对被窜货代理商做出的区域市场保护承诺。但是，这样做的结果势必更为不难设想：那不仅意味着被窜货的代理商的市场混乱，利益受损，更严重的会导致更大范围的窜货，对运作中的其它市场造成更大的冲击，最终结果就是：整个市场的全线崩溃和企业声誉的一败涂地，而这正是企业最不愿意看到的全盘失败的结局。 ;就在此时，河北传来消息，窜货的代理商终于找到了，企业做了大量的工作，经过反复接洽，对方要求退还其市场保证金和进货款之外，还提出5万元的额外补偿。尽管既不合情又不合理，但均在意料之中，经过权衡，公司最终同意了对方的要求，公司总经理等携几十万元现金远赴河北完成交接。 这家企业运作初期急于求成，制订的开放型销售政策为日后的窜货埋下了危机的伏笔。这就要求企业在制订销售政策时应充分考虑经营风险，力求将铺货量控制在监管能力的范围之内，以避免政策性窜货的利润空间，使不良代理商无利可图。其次，企业应该正确处理市场拓展的速度与效率、质量与数量关系。只有加强对代理商的严格审查，确保代理商的质量，确保市场资源掌握在优秀的代理商手中，市场拓展才能有真正的高速度与高效率，因为20％实力强的代理商完成了80％的销量；也只有防患于未然，才能保证企业经营理念与销售政策的贯彻与实施，市场才能在平稳中运行发展。另外，企业应加强对市场运作流程的监控，掌握每一位代理商的销货能力与进货频率，避免恶意囤货现象的发生。最后，产品区域识别码应力求做到保密，不易被改动，不易被非专职人员识别等，以利于对窜货行为的严厉打击。;;窜货原因之一：价差;窜货原因之二：销售管理政策失误;;窜货原因之三： 代理商、经销商和业务员缺乏诚信，想不劳而获，抢夺他人的利益;? 案例 某药企的过程奖 　;;控制串货方法之一：弄清货物流向;;一、产品商标颜色差异化区分;二、产品包装、规格颜色差异化区分;三、 产品编码差异化区分;四、文字、字母、图形区分;; 防止窜货的顺口溜;窜货的基本认识;A药业集团的窜货管理案例 ;各区域都配备专业队伍指导经销商，并设立二级分销商协助总经销商来完善Ａ产品的分销工作；各办事处还派人帮助经销商管理铺货、理货以及派送赠品大搞促销,对终端工作常抓不懈，以确保产品销售顺畅。 　　每次发往每一个总经销商的产品控制一定的数量，并都在包装上打上了一个对应的编号，编号和生产批号印在一起，根本不能被撕掉或更改，除非更换包装。 　　A药企设有监察部，巡回全国严厉稽查经销商的窜货行为和市场价格，严格保护各地经销商的利益。一旦发现编号与地区不符，马上现场取证，并立即追查对应经销商。 通过分析以上案例材料，笔者发现A药企可谓是我国医药企业目前以常规办法来进行窜货管理的典型代表。它所代表的常规办法可简要归结为以下几种： ;一、保证金下的经销代理制 ;二、对经销商严格的选择和管理　 ;三、区域差别化的产品包装 ;四、供货数量限制和产品流向