营销渠道建议.pptx

营销管理体系咨询营销网络建议今日议程新飞销售渠道建议竞争对手渠道概览上海分公司销售渠道建议浙江分公司销售渠道建议竞争对手销售渠道概览海尔格力伊莱克斯渠道模式批发为主兼有零售、批发直供零售终端为主前提条件市场控制力度强空调产品对资金的特殊需求产品线长，有规模效益公司有资金实力兼有零售、批发优点渠道控制力度强信息反馈及时品牌宣传力度强因地制宜,灵活的采取不同的策略销售成本相对低销售成本低资金利用率高缺点市场控制力度难对零售终端的控制难信息反馈难销售成本高,需要大量的人力管理终端兼有零售、批发海尔分销结构的变化海尔的分销结构一直围绕直接的零售终端，并加强对零售终端的控制而变化。1984-199719971998变化逐步建立零售为主的销售渠道；同时也自然形成了一些销售大户开始在二三级城市建设专卖店抑制大户公司组织结构变化，各地营销中心整合为工贸公司原因海尔的品牌意识和服务观念海尔没有刻意依靠扶植大户，但在发展阶段依靠大户迅速铺货在二三级及以下地区建立自己的零售终端网络，培养品牌忠诚度1998年海尔销售额的急剧增长价格出现混乱，抑制大户以控制价格同时保护专卖店的发展，并以专卖店的网络取代大户的网络充分利用资源，提高效率，工贸公司分担集团营销成本灵活操作，及时反应市场变换海尔销售渠道的特点渠道层级渠道层级短，以零售为主的销售渠道，直接零售的销售额额约占总销售额的70％；以依靠大商场为零售的主要渠道，通过大商场零售额约占总销售额的52.2%；通过专卖店控制二三级地区的零售，同时建立品牌知名度和品牌忠诚度；限制大户的销售区域，抑制大户的发展；渠道成员以品牌知名度及销售现场建设推动及拉动需求，并未注意保护经销商的利益；与经销商的关系物流配送尚未建立中转库的二\三级市场会跟根据需求定期送货根据市场需求制定零售价格,倒推出各层级的有限利润空间,防止串货和低价倾销,年终返利成为经销商利润的主要来源,便于厂家控制.价格控制信息反馈通过大量的促销员及电脑联网系统及时收集反馈信息。海尔1%1%25%10%58%5%批发3%6%专卖店大商场专营店超市7.5%5.8%1%个体家电经营者17.5%1%24.3%4%52.2%1%消费者海尔的分销体系海尔的分销体系以零售为主，其中大商场、专卖店和家电个体经营者是零售体系中的主力。格力区域销售公司一级经销商一级经销商格力一级经销商二级经销商二级经销商二级经销商终端终端终端终端格力分销模式的第一步变迁成立区域销售公司前，由于各一级经销商内耗，格力为了保持他们的经营热情，通常在年底提供“模糊返利”确保他们盈利，但这种政策不可能经常使用。成立区域销售公司通过资产纽带把大家的精力都集中在开拓市场上，向市场要利润保证市场价格的相对垄断，腾出合理价格空间，根据各地市场特点进行广告、促销等差异性操作格力经销商经销商终端终端终端终端资料来源：格力原经销商、格力员工等格力区域销售公司区域销售公司格力格力县级经销商一级经销商终端终端终端终端格力分销模式的第二步变迁格力通过增资扩股不断吸引小的经销商加盟，原则是一县一家，格力通过稀释股权削弱大经销商的影响力，增强的渠道控制力和稳定性有的大经销商不满足于当联营公司股东，希望当格力电器的股东格力经销商经销商终端终端终端终端资料来源：格力原经销商、格力员工等伊莱克斯100%共3万台80%20%批发业务直供业务40%40%中煤秀通 鑫伊锐 北辰 蓝岛 双安 长安 SOGO 西单翠薇百货等郊县国美菜百等其他商家消费者伊莱克斯北京销售渠道现状分析伊莱克斯北京目前是通过两种渠道来完成销售任务的。其中，批发业务占80%，零售业务占20%。伊莱克斯天津销售渠道现状分析伊莱克斯100%共2.5万台批发业务64%正泰实业广和工贸三泰家电20%唐山秦皇岛部分天津市场国美华联劝业其他商家消费者今日议程新飞销售渠道建议竞争对手渠道概览上海分公司销售渠道建议浙江分公司销售渠道建议新飞渠道整改总建议1 必须加强一二级市场零售终端的控制力度，直接参与网点管理，收回品牌渠道和连锁超市2 深度参与三四级市场的开发问题回顾：新飞现行渠道的五大主要问题1 渠道适应性不强2 渠道的可控性不强3 渠道透明度低4 渠道成员界限不明5 渠道运行效率低问题一：渠道适应性不强的解决方案1 分公司经营模式改变：设立两个帐号2 分公司经理充分授权：年初必须作一个总预算，报总部批 从以下几个方面：在总部制定的供货价基础上，经总部销售管理部批准分公司可以上下浮动1％分公司对样机的折价处理权分公司对滞销机型削价处理的建议权市场突发情况的处理：竞争者降价对策将总部销售管理部批准后，销售政策的调整权，如区域内的销售政策:扣率返利，付款条件广告促销等营销费用的支配权业务员、促销员的直接考核问题二：渠道可控性不强解决方案1、把销售奖励从以往