质量与生产管理.pptx

质量与生产管理;;;二、企业常见问题和盲点：1.纲纪不张，乱源之始  纲纪指生产纪律要求，如果工作场所像一堆垃圾场，有谁相信会做出好产品，因此现场管理是基本要求，要能持续做好就需要严谨的纪律。如 (1)厂房外观洁净、 明亮 (2)内部动线分明、整齐一致 (3)员工服装整洁、有精神 (4)材料、工具、 冶具皆有定位 (5)机器、设备运转顺畅 (6)工作现场整齐、清洁 (7)现场呈现规律性无突发性杂音 (8)现场未见杂物、食物、饮料 (9)物流顺畅，转接顺利 (10) 未见制程堆积大量在制品。以上若能持续维持，产品的制造工艺（Workmanship）自然就令人满意，反之，在一个脏乱、昏暗环境及设备时断时续，员工无精打釆情况下， 任何生产问题（含安全）都有可能发生，而且层出不穷，其原点为〝生产纪律涣散〞，乃是乱源之始，生产质量、产品 质量一定做不好！ ;;二、企业常见问题和盲点： 2.用生产来克服设计问题，徒劳无功 当开发时程受到挤压，设计问题尚未解决，就会要求上线生产，并要求生产作业者〝小心作业〞或〝小心检验〞，挑出好的产品先行上市，这是完全错误的观念，因 为设计问题无法用生产性去克服，只有把负面效应扩大（因材质多、机器多、人员多，动用资源大，损失就更大！），内耗增加后又得不到客户肯定（因仍然有设计问题在 客户端出现），最后产品被判出局，后悔也无法挽回事实，这种两头皆空的问题出在 自己没有正确的质量观念，观念偏差，决策失误（用生产来克服设计问题）所致！其实要了解产品是否有设计问题很容易，除了各阶段的产品验证报告外，〝试产良率〞 是很好的观察指标，根据经验若试产良率为正常大量生产良率的 9 成，表示试产已近成熟，只剩量产学习熟練度问题，若只有7成以下，表示尚有许多负面干扰因素，且含设计问题，因此通常分析试产是否合格可以大量生产的参考点是〝量产良率的 8 成〞 以上，更严谨的说法是〝量产时不容许有一个真因不明的设计问题〞，产品经理或开发项目负责人必须严守此〝临界点〞，若试产良率足够方可量产，若不足，则应检讨改进后再行试产，请??期望用生产来克服设计问题，不但徒劳无功，也可能全盘皆输！ ;二、企业常见问题和盲点： 3.零件问题，束手无策 　 若发现为〝零件问题〞是供货商的责任，不同地点又不同公司，思维观念有很大差异， 两公司只靠合约维持关系，因此碰到零件问题就束手无策，最后以〝不良零件交换〞 结案，量产持续交货，供货商依然故我不见改善，对我方造不预期困扰，除内耗增加生产成本外，亦有可能造成客户纠纷或订单流失，因生产单位是零件的使用者，就要求零件验收单位要设法拦下不良零件，但进料验收单位人力限制不可能全检，当然采取抽检就存有抽样风险（把不好的批当成好的判验收合格），所以生产单位还是经常 会收到不预期的零件质量重大事件，虽然再度要求进料验收强调注意，其结果仍然一样，尤其零件不良率在 1000PPM（即 0.1%）以下，且不良对成品又很严重时（含零件可靠度问题），几乎束手无策！因不良率极低(1000PPM以下)一般抽样找不到问题， 若自我提高样本数则验收成本太高，偶有发现不良品而拒收，大部份的情形是另一种误判（好批判成坏批，错殺也），这是组织结构及方法的限制，应先打破现有处理思维，才有机会跳脱困境，打开观念束缚开始 　;二、企业常见问题和盲点：4.出货优先的文化  通常中小企业较强调价格和弹性，即有价格优势抢单，接下来就是弹性生产快速出货，营收才是营运核心，此出货优先的文化若已成形，相对也限制了公司持续成长， 因为客户也有高低层级，愈低下客户愈重视价格而忽视质量，相对每张订单量也愈 少，愈高级客户愈重视质量和服务，且同意合理利润空间，每张订单量也愈多，若企 业欲持续成长，自然需符合较高等级客户的要求，就不能强调速度（即出货优先），逐渐就要调整强调质量，相对也有较大的利润空间，假使出货优先文化己成，就失去可调整机会，也限制了业务成长。如(1)质量单位并没有要求停止出货的授权 (2)当生产和品保单位对产品质量判定有争论时，向上级厂长反应，总是以出货大局为重之下做结论 (3)当出货批被品保单位判批退，反而是品保单位主动关心如何解决出货冲击 (4)品保单位没有授权，可以要求生产单位停线 (5)当出货批被判退时，经常决定由品保单位经全检出货，生产单位反而少涉入，好像在惩罚品保单位不该判退一样 (6)当出货时间急迫，省略出货抽检，而由品保单位代生产最终检查（FQC）执行全检，即行出货！以上举例就好像企业在吃〝K 他命〞，自我麻醉以为在解决目前问题，其实正在侵蚀企业〝元神〞（文化）而不自知，等到〝出货优先〞的速度文化已成，则格局己定，很难改变，只