项目部成本管理.pptx

项目部成本管理探讨;前言;前言;;各项成本发生探讨; 另外，通过这张表我们也可以给班组自身建设和管理提供一些分析数据，告诉他们哪个工种实力相对薄弱，哪些施工用工还有再压缩的可能。如果想方法替班组降低了成本，项目部的人工成本控制才有可能做到，否则人工成本管理都是空谈。不过班组人工成本持续增长是不争的事实，我们在面对的同时，也需要有更多的思路去应对。; 关于材料费成本，还是先看一张表分包和材料评审对比表.xls 这张表是在原来公司采??评审表基础上适当进行了改进。要更清楚解决的问题有两个：1业主批价100元的材料，我们85元买到，是否就不亏损能上缴公司15%管理费了；2占工程总价1%的马赛克业主批价有30%的利润，而占工程总价40%的石材只有10%的利润，我们的经营还是失败的。我们如何选择经营的方向，要通过这样的数据来说话。我们不能只报小喜，而不报大忧，是真喜还是假忧也要这张表的数据说话！从合同采购源头，一点一滴的抓起来，材料成本才能有效控制。; 再谈谈合同谈判分工，我们有这么一条规定：“决算员必须参与单、双包、材料、分包合同：条款、子目设立、工程量、单价、结算方式、付款比例等6个关键条款谈判，这6个方面合同送到大区层面起如果被问到有任何一条不清楚，都当决算员失职。决算员对子目、工程量、结算方式、付款比例等4项负主要责任，出问题算是决算员失职现象，发现一次，决算员捐款。” ; 上面这样规定，有几点讲清楚了： 1、采购合同的最关键点“价格”，是由项目经 理掌握、负责； 2、具体细节（6个方面），首先保证预算员参 与。其次细节要多谈，通过增加谈判的轮 次，预算员也掌握采购的具体情况和过程 对业主决算就不仅仅是掌握数据了。也增 加了压供应商价格的回合； ; 3、项目经理容易做最后的决策了。 当然，上述规定执行起来也有前提：决算员具备这样的能力，项目经理有授权。另外，其他如材料员、施工员都可以发挥这样的作用。 人工、单包、双包和分包不管是什么采购合同，严格遵守公司规章制度，把公司、项目的利益放在首位，对合作方谈判过程有方法、有技巧，采购有一定的透明度，双赢或多赢局面最好，也肯定有利于项目部成本管理。 ; 成本管理首先还是有思路（制度），比如有了上面的管理思路，再采取内审部审核、材供部审核、仓库体系记录与审核、财务审核等手段，管理才有效。如果只有手段，没有思路为前题，谈成本管理就是空的，本末倒置肯定做不好成本管理。 有必提醒一个误区：前面谈的用工统计、合同控制等成本管理方法，不是说要把班组、供应商的价格控制的越便宜越好，而是一个控制度的问题。现在管理都讲双赢或多赢。班组、供应商等都是我们公司和各部门继续发展的资源，没有他们，公司和部门都谈不上发展。;各项成本发生探讨; 核算中心通过广泛征求意见，对项目成本涵盖内容进行了统一，其中就包括其它费用，并且根据以往工程经验提供了一些比率供测算参考。 这张表在项目前期做两算对比时运用的比较多，而前面的完工项目保本点测算表侧是项目真实成本的统计。 提到两算对比表就多啰嗦两句：两算本身是很好的一件事，一些人也明确说要做、有用，但现在由于一些原因这张表却用偏了，两算出来的数据不准了，别人不相信，到了最后自己也不相信了，索性也就不看了，好事变坏事。这里再强调一下： ; 1、投标阶段：配合成本测算编制要谨慎，事关能否中标，最忌大包大揽什么都要算，最后不中标什么都是空的； 2、中标后经营前：两算关键是找到经营点和经营平衡点，为经营明确方向； 3、审计前：明确成本，一定要完整，宁算多不能算少，为审定决策提供可靠的、保险的依据。 核算中心要求：首先决算员两算编制要准确，其次大区决算经理负责对两算准确性检查，如果两算出现重大错误或是明显欺骗现象，决算经理一起被处罚!; 还是按“完工项目保本点测算表”的顺序接着探讨： 1、预估的项目完工后继续摊入项目的管理人员工资及日常费用、预估的年终奖。 其中：管理人员工资谈不上管理，公司有考核，在做预估测算时可参照员工上一年收入，计算一