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项目经理岗位职责说明书 公司岗位职责标准说明书岗位名称询问工程经理所属部门询问参谋部文件编号SD002文件名称询问工程经理岗位职责说明书版本2012－1 页数 2挺直上级岗位部门经理挺直下级岗位工程小组长、工程组成员岗位核心价值带着工程组，根据完成工程方案，到达客户满足，收回款项，进步企业的管理程度。工作职责与结果职责工作结果工程销售10% 1、销售跟踪。根据部门经理的支配，在接到客户工程信息之后，马上与信息来源部门销售部，或者讲师部进展状况理解，制定销售策略，报部门经理通过后开头跟踪施行。销售方案完成率100%；2、工程调研。经过同意并到达全都看法后，对高意向客户进展调研，最终制定《调研简报》并向客户高层领导讲解报告，答复：管理成就、管理问题、解决方案、工程边界、商务条件〔询问效劳合同〕等问题，消退客户的顾虑，为最终签定合作协议奠定根底，可以现场签约争取现场签约；3、工程签约。签定询问效劳合同草稿，报部门经理审核通过后，发送客户、部门经理、财务，并通知对应的渠道经理和其他销售人员。工程预备10% 1、制定工程方案。依据与客户签定的合同与工程方案书的内容，特殊是承诺的工程模块与结果定义，依据公司进度表，编制或者修定工程施行方案，经过客户确认，报部门经理批准执行，进度表报时间管理员备案。客户提出工程方案变动，要重启审批程序。2、组建工程组。依据工程方案，根据质量与本钱最优结合的原那么，提交工程组成员组成名单，说明专业、阅历的互补性，与客户的适应性，做到最合理的组合，报部门经理审核通过后，向全体员工公布。3、做好预备。召开工程事前预备会，明确客户需求，制定工程策略，明确工程目的，预报工程风险及对策，讲解工程方案，供应模板工具与方法论，做好工程组成员一对一的责任落实，定义结果，要求工程组成员陈述各自的措施与模块思路。同时做好启动会有各项预备工作。预备工作完好率100%。4、明确利益。根据公司制度，提交工程组内部利益安排表，作到责任与利益的统一，价值对等的交换，先在工程组内部争论通过，报部门经理批准，部门经理报工程总监，同意后在财务备案，假如工程过程中有人员，分工的改变，必需重启争论与审批程序，最终安排方案必需全体组员全都通过前方可执行。工程组成员满足率100%。风险掌握40% 1、准时沟通。建立与客户决策人正式的和非正式的沟通机制，沟通会至少每周一次，一次20-30分钟，第一时间理解客户对工程的看法与看法，理解工程接口人和项组成员反应的信息，精确把握客户心理，预报工程风险，本着不回避，不自我的的原那么，准时与客户沟通，快速实行有力措施化解冲突，确保工程顺当进展。假如客户提出过份要求，那么在充分沟通无效后，经过部门经理批准，报工程总监同意后可以中止工程方案。沟通会完成率100%；风险发生率为0.2、方案调整。在工程方案施行过程中，假如出现了客户新要求，内容需要增加时，本着本钱掌握与客户价值统一的原那么，进展内部争论形成统一看法，做出：增加费用，不做，以后做，供应增值效劳等四种建议，经过部门经理批准后，负责向客户说明清晰，得到客户同意之后开头施行。3、突发大事。在工程方案中，要观看企业突然出现的经营下降、关键人物变动状况，决策人思想改变等重大状况，以推断工程后续风险，工程组内部要准时分析提出结论，提示部门经理、工程总监或者总经理决策。4、消退阻碍。在工程中，要留意观看中高层某些关键人物的抵抗看法与权谋，做好“一把手〞的思想工作，唤起广阔中层与员工的支持，用正义力气，打击歪风邪气，用开放共享的方式，公开争论公理，不回避问题，不私下沟通，确保工程根据预定目的进展。工程运营20%1、工程质量管理。在工程专业上供应专业理论、技术指导、方法论与工具，充分表达公司实战派的风格，突出“讲、练、评〞的询问特色，在专业观点上有冲突时，本着“模块负责人对自己的模块负责，工程经理对工程负责，总监对公司负责,全体对客户负责〞的原那么妥当处理，工程经理可以打算的，可以打算，各模块成果和最终成果报工程总监审核通过后，报客户确认，确认率100%。2、工程信息管理。建立工程组成员之间，工程组与总监之间的内部通讯与共享机制，在第一时间，公布工程的全部信息，包括〔1〕方案类：各项方案，进度表，行程支配等事务性信息；〔2〕战报类：客户看法，工程战报，客户动态等；〔3〕共享类：工程阅历，工程工具，工程方法，工程感受，留意用回放等方式为营销团队供应营销工具等。建立客户与教师共同的群或者沟通平台，确保信息共享，为工程管理效劳。3、工程进度管理。在进度上要科学支配，本着“不提早，也不托后〞的原那么，提早做好后台工作，确保现场询问活动高效率，把每次的询问与训练做足，避开“返工〞与“补课〞一类事情的发生。工程进度完成率100%