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销售就是一场战争 成功要付出代价，不成功将付出更大代价！ 世界同时进行着两种战争：硬战争与软战争。硬战争的手段是杀戮，其组织形式是军队； 软战争的手段是销售，其组织形式是企业。 销售是在没有疆界的市场进行竞争，是一场没有硝烟的战争。 “策略至上 ; 兵力集中 ;知己知彼 (在营销战中，知彼更多的是指要了解消费者 )；以正合，以奇胜；军令如山 (在销售上就是目标执行力 ) ”这些原则，在战争与销售战中同样适用。 长久以来，销售人员总是笃信面向客户，二次世界大战以来， “客户就是上帝”这一观念整个营销业。多家公司曾一度忠实地执行了营销专家的指示， 然而却看到上百万的资产白白地流走， 留下的只是面向客户的灾难性的努力。 假如十几家公司都在竭尽全力满足客户的雷同需求， 这不仅不能创造更多客户的需求， 反而提升了客户的期望值，而这无疑将为提高客户满意度设下障碍。 企业在竞争什么？解释是唯一的。 那就是抢占市场份额， 争取更大的规模效益和品牌效益。 因此， 现在一个公司要想成功， 必须面向竞争对手， 必须寻找竞争对手的弱点， 并针对那些弱点发起营销攻 势。这是一场不流血的争夺财富、转移财富的战争。 几乎所有的企业都在喊“以市场为中心” 、“以消费者为中心” ，为消费者奉献优质产品。这些都 没有错。但都是处在市场竞争的基础阶段。就像一个人打牌，只是注意到自己手上的牌、而根本看不 到或者估计不到对手手上的牌一样。 高手打牌不但自己要打的牌不让你发现， 而且你要打什么牌手上有什么牌他都能知道。研究竞争对手，研究他们的破绽，他们在市场上的弱势。研究与之开展战争的 战略。例如，一个市场上，现在你有三个竞争对手，你们一起占有大约占百分之八十市场分额。这里 面，你自己占有百分之二十。 现在你的研究中心不是去如何向市场挖潜， 因为消费已经呈现饱和迹象。你唯一能干的事情就是研究竞争对手，然后打败他们，从他们手中抢夺市场分额。 正道是：走好自己的路，看好别人要走的路。自己的孩子考了 90 分就乐得不得了。殊不知这是 一张 120 分的考卷，别人的孩子考了 110 分。 市场是最坏的老师，还没上课就考试了！考试不及格者立马会遭到淘汰。 “市场不相信眼泪”，市场不同情弱者。 进入市场， 你才会体验到销售这一场无声无息的凶险与残酷。 稍一不留神， 对手就能将你致于死地。这也逼着我们要把握 善与 狠 的关系。在“战争”中，消费者总是跟紧强者。总会被强者所征服。消费者不会同情弱者，消费者不会去认同败下阵的品牌。所以这是一场战争。 今天的珠宝市场已经不存在规模空白，所谓的 “蓝海 ”也只是空想的 “市场乌托邦 ”，竞争只能愈演愈烈。中国珠宝零售业， 是一个充分竞争的市场。 销售战以抢占市场战略高地为目标， 对每一个企业、每一个品牌而言，我们的对手来自两个方面，一方面是直接的竞争对手 (往往比较多 )，另一方面是我们的消费者 (人数更多，但他们是一个群体 )。 任何行业或领域的参与者都会在市场中扮演四种不同的角色： 市场领导者、 市场挑战者、 市场追随者和市场补缺者。他们分别占有的市场份额大约为： 8：5：3：1。 市场领导者在相应市场中占有最大的市场份额。 在价格影响力、 主题产品创意、 分销网络覆盖和促进力度等方面处于领导地位。 对于他来说主要是巩固自己目前的地位， 捍卫市场占有率， 所以采取的战略必然是防御战略，例如寻找、创造新客户群，扩大市场份额，保持盈利率，改善成本；推出新 款主题系列产品等；或者坚守市场份额：即防御战略。现在，特别是大企业之间，小企业做大靠不断的折腾，而大企业做强，靠整合资源，把资源利用到最大化。没实力靠智慧，都有实力还是比智慧。 在中国，有一个独特的市场现象：一线品牌，包括国际品牌和港台品牌，在“北上广”等发达地 区占尽优势， 但进入二三线市场， 往往打不过本土品牌。 以什么模式去攻打二三线市场？如何把握二 三线市场消费者的需求？华人珠宝第一品牌周大福也开始了它的三线突围之战。 在二三线市场消费者 需求、品牌诉求均与一线大城市有所不同情况下，周大福正以其“金字塔式”的多层次产品体系，以及变直营连锁为加盟发展的渠道策略，试图打破过去一线品牌在三线市场水土不服的宿命。 近年来，珠宝首饰行业在国内的发展风起云涌，且有愈演愈烈之势，因此寻找未来商战的突破点 与增长点成为必须。 作为远东珠宝零售业龙头老大的周大福， 在这次战略战术的调整上， 周大福仍然先人一步，率先提出了 “珠宝时装化，首饰生活化 ”的突破性营销概念，把首饰变成生活必需品，将珠 宝变成时尚，甚至是一种艺术。 他发起的战争攻势咄咄逼人： 金字塔式的产品结构。产品从均价 300 多的银饰，到均价 800 多的 K 金，到均价 1000 左右的黄金，再到几万、几十万、上百