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提高领导者有效性的途径 替换领导者以适应情境 改变情境以适应领导者 菲德勒模型 赫塞布兰查德的情境理论 情境领导理论：关注下属的成熟度。成功的领导者是通过选择与下属的成熟度相一致的恰当领导风格来实现的。 成熟度：指下属愿意且能够完成某项具体工作的程度。 下属任务成熟度 (能力 经验) 下属心理成熟度 (承担责任的意愿) 情境领导理论 是一个重视下属的权变理论；下属的意愿和能力越高，对领导者的支持和监督需要就会越少。 低 下属的意愿和能力 高 领导者的支持和监督需要 高 低 赫塞布兰查德的情境理论 情愿 不情愿 有能力 无能力 给出明确具体的指示 高任务导向和关系导向 支持性和参与性 监督 下属的成熟度 领导风格 赫塞布兰查德的情境理论 假设：领导者可以弥补下属在能力和动机上的不足！ 路径—目标理论 前提假设： 领导者必须帮助下属达到自己的目标，并为他们清理前进途中的各种障碍 领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格 (环境情境下属情境) 路径—目标理论 领导者—成员交换理论 领导者—成员交换理论 由于时间压力，领导将某些下属划作圈内人： 基于能力，或者是与领导者的协同性和相似性； 与这些圈内人“交换” 将比圈外人更有效； 结果：与圈外人相比，圈内下属得到的绩效评估等级更高、离职率更低、对主管更满意、总体的满意度也更高。 领导者—成员交换理论 力魅型领导 领袖魅力的领导者的关键特点： 清晰地表述愿景； 个人冒险； 对下属需求和环境的敏感性； 打破常规的行为； 高度自信； 精力充沛、充满热情、自我激励； 善于言辞 “阿里巴巴未来要成为服务中国中小企业的一家电子商务公司”。 “阿里巴巴在未来要成为市值50亿美金的企业”。 小贴士：愿景、使命与目标 企业的愿景是指一个企业的前景和发展方向一个高度概括的描述。一般由企业核心理念和对未来的展望构成。 企业的使命是指一个企业的生产经营的哲学定位，也就是经营观念。企业目标就是实现其宗旨（使命）所要达到的预期成果，是一个企业发展的终极方向。区别：目标具体，愿景笼统； 目标是即将实现，能够通过努力实现的规划，愿景是一幅前景，能够指引员工前进的理想。 愿景有助于确定发展目标，发展目标为实现愿景服务。 魅力型领导是你的选择吗？ 1、我会非常担心 A、我目前的情况 B、我将来的情况 2、我感到轻松的思考方式是 A、概括式的 B、具体的 3、我会趋向于注重 A、失去的机会 B、我能够充分利用的机会 4、我会更喜欢 A、改善团队规则 B、创造新的团队规则 魅力型领导是你的选择吗？ 5、我会更喜欢通过以下方式交流思想 A、书面报告 B、一页图表 6、我趋向于问 A、我们如何能把这做得更好 B、我们为什么在做这个 7、我相信 A、总是有办法减少风险 B、有些风险太高了 8、当我不同意他人时，我一般 A、用好话哄骗他们改变观点 B、直言不讳地告诉他们说你错了 魅力型领导是你的选择吗？ 9、我往往通过下列方式影响别人 A、情绪 B、逻辑 10、我认为这个问题表 A、荒唐可笑 B、令人着迷 魅力型领导是你的选择吗？ 以下每个答案是一分： (1)b ; (2)a ; (3) a ; (4) b ; (5) b ; (6) b ; (7)a ; (8) b ; (9) a ; (10) b 你的总得分：？ 如果你的总分少于4分，你不喜欢成为一个魅力型领导； 如果你的总分为7分以上，那么你很可能成为魅力型领导者。 魅力型领导是先天形成的还是后天培养的？ 魅力型领导是如何对下属产生影响的？ 魅力型领导有那些缺点？ 交易型领导者 交易型领导者通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定的目标活动。 交易型领导者的特点 权变奖励：制定努力与奖励的交换原则，承诺对良好绩效给予奖励，认可成就。 通过例外管理（主动）：观察并寻找那些偏离规则和标准的行为和事件，并予以纠正。 通过例外管理（被动）：只有当不符合标准时才实施干预。 自由放任：放弃责任，避免制定策略。 变革型领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。 领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。