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工作分析 第一阶段: 部门职责、 任务清单与岗位职责确定 填写工作日志: 各部门连续填写10个正常工作日工作日志, 方便查清每个岗位现在所从事全部工作和工作任务组成, 了解每个工作不一样职能时间分配。具体填写格式参见附表一; 汇总个人工作日志: 每个人汇总自己工作日志, 汇总要求和格式见附表二; 各部门汇总每个职员工作日志, 建立初步部门工作任务清单, 汇总要求和格式见附表三; 在汇总部门工作任务清单基础上, 组织全部门人进行逐项讨论, 方便确定: A、 是否是本部门工作, 假如是, 它与其她部门哪些工作相关; 假如不是, 那么它应该属于哪个部门; B、 在汇总工作任务清单中, 有没有重合或遗漏, 假如有, 进行补充和修改; C、 考虑企业发展要求, 讨论是否有现在还未开展工作, 假如有, 需进行补充; 整理清单结构: 各部门对清单进行整理, 按逻辑关系和工作任务同类性归类, 其结构为: 第一级: 部门主体功效; 第二级: 反应部门主体功效职责; 第三级: 把任务清单归并在对应职责内。 各相关部门对工作任务清单进行集体讨论, 目是处理工作任务交叉、 遗漏和界定不清问题, 同时确定相关工作或任务衔接点, 方便确定和区分部门职责; 将工作任务清单交上级主管领导审核确定后, 提交教授组进行评审, 对于不合格部门, 需返回修改。 部门职责确定: 将部门任务清单中第一级和第二级提出, 形成部门基础职责; 各部门在确定部门职责基础上, 进行权限划分, 具体做法为: 对每一项工作职责进行判定, 凡有以下情况者, 必需列入部门职责权限表（见附表四）, 并给予对应权限: 需要做出决议（决定）; 含相关键责任判定点; 含有需要控制步骤; 与其她部门关键工作任务相关等。 各部门确定自己部门岗位设置和人员编制, 画出部门结构图, 并将工作任务清单中每一项具体工作任务划归各个工作岗位, 形成工作任务分配表（参见指导材料）; 完成部门结构设计, 并画出结构图, 如: 部门经理 部门经理 编码: 编制 XX职位编码: 编制主管 XX职位 编码: 编制 主管 编码: 编制 XX主管 编码: 编制 部门与职位编码, 如人事行政部编号为RX, 人事行政部经理为RX-01, 人事行政部人事主管为RX-01-01等; 初步确定编制人数。 补充岗位（职位）职责中与管理相关项目, 如经理级部门工作任务分配、 工作指导与监督、 职场管理、 人员激励、 职员绩效评定与绩效改善、 部门业绩改善与提升、 冲突处理、 下属工作中问题帮助处理、 部门工作计划、 总结和汇报等。 将部门结构、 部门权限、 部门职责、 岗位职责等文件提交主管领导进行审核确定后, 提交教授组进行评审, 在需要情况下, 组织进行修改; 将修改后文件提交高层审核同意; 第二阶段: 任职资格确定 对每一个岗位（职位）工作职责和任务清单进行评定, 以确定资格要求, 具体做法为: 第一步: 对工作职责与任务进行两维评定: 关键程度和时间消耗 关键程度: 依据发生问题对工作影响程度和影响持久性程度进行判定, 划分为五个登级: 5（极为关键）, 4（非常关键）, 3（比较关键）, 2（不关键）, 1（轻微） 时间消耗: 依据该项工作占总作业时间百分比进行评定, 划分5个等级: 5（极多）, 4（非常多）, 3（比较多）, 2（相对少）, 1（极少） 评定表格以下: 部门: 职位名称: 职位编号: 关键程度 时间消耗 5 4 3 2 1 5 清单标号 4 3 2 1 第二步: 对有阴影格内工作项目进行评定, 评定表格以下: 项目编号 学历要求 特定知识（专业）要求 特定经验（经历）要求 特定能力要求 第三步: 整理, 具体方法为把每纵行中内容进行归并, 如有相同要求, 选择要求 最高者; 第四步: 依据第三步整理结果按下列表格进行评定: 评定内容 评定项目 是否是招聘时必需含有要求 是否对区分优异职员关键标志 若不含有是否会给工作带来麻烦 假如不含有这一要素是否能够勉强接收 特定知识要求 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 特定经验要求 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是