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从知到行，到底有多远 我跟企业家朋友从中欧开始打交道，大概加起来应该有 小二十年了，这二十年我经常会碰到一些让我百思不得其解 的现象，怎么想都想不通。我这里举几个例子，打比方一对 一，就是老板和向自己汇报的这个员工，每年，每个季度， 甚至是每个月一定要跟你的员工坐下来一对一地谈：任务完 成得怎么样，怎么能帮你完成得更好，你的优点发挥得怎么 样，怎么能够发挥得更好，未来还想做点什么。有的时候叫 绩效谈话，有时候叫一对一辅导。你总得坐下来谈吧。我说 这个东西基本上是整个管理大厦的第一块砖，或者说是最重 要的一种原材料，但是很多民营企业老板从来不跟自己手下 人做一对一，从来就不做，我怎么跟他讲，他就是不做。外 资企业做得多的，要求一年，一个季度，一个月，人家一个 礼拜都要做一次，而且做的时候还有很多要求，打个比方， 你礼拜一让他来谈话，你不要礼拜五通知，因为礼拜五通知 让人家整个周末都过得不好，不晓得礼拜一老板要怎么难为 我，所以你还得假装在饮水机旁边碰到， 叫他过来， 聊一聊， 聊个 40 分钟，聊个半个小时什么的，但是中国老板就是不 去做，你怎么跟他讲都不去做，我也告诉他了，你就问他这 三个问题。怕谈不拢，谈不拢你就不谈啊？什么原因？我先 留个伏笔，我们一会儿再来告诉大家原因。 第二，股权分享。一大巴车拉着大家去学华为，实话说我是 哭笑不得， 你们这帮老板， 不要说学任正非只留 1.4%，你留 14% ，留 40% ，我都佩服你。 2013 年跟我讲，我们准备拿出 多少多少来分； 2014 年还在那儿讲，哎哟，我在考虑这个方 案那个方案； 2015 年，我们还是想请个什么咨询公司。股权 分享，只要三条不要出问题，这个分享方案就在 80 分以上， 没有什么好担心的。第一，事先想好进口和出口：进入和退 出条件，到底是送还是打折还是全款，是净资产价还是 PE 多少倍，退出到底是离开职位了就退出，还是离开了公司退 出，还是退休退出，还是死的时候退出，还是说可以传承。 这些条件你都可以事先谈好。 第二：不要一次到位，按绩效分，每年分个 5000 股， 8000 股，一点一点分。 第三：把投票权和分红权要分离：投票权请你不要给他，要 想办法用信托，用有限合伙，用一个壳公司等等各种方式把 投票权留在自己手上。你只要满足这三点，股权分享就不会 出错，这个方案就是 80 分以上，但是他来来回回折腾，到 底什么原因？我再三告诉他，当你的员工第一次工资卡上出 现了非工资、非奖金之外的第一笔钱，那一瞬间他就变了一 个人，他就知道这个公司是我们的公司。但是一百个老板， 可能只有一两个老板享受过那个伟大的瞬间带来的快感。都 是说， 说，说，没有几个人做。 什么原因， 留个伏笔。 第 三，一米五九现象，就是老板自己 1 米 6，你发现他下面的 人全部是 1.59 米以下， 怎么培养也培养不出自己的人， 外面 能干的人怎么招也招不进来，招进来怎么弄也留不下来。到 底什么原因？我十几年前写了一本书，叫《中国人为什么组 织不起来》，强调价值观的分享、能力的分享、财富的分享， 高管的话题还要稍微多给一点，还要给股权，给尊重，给机 会。但是总的来讲，按这些方式去做，人就是会成长起来， 人不成长才是小概率事件，成长是大概率事件。为什么你手 下的人永远 1.59 米以下呢？这对于我来讲也是一个百思不 得其解的现象。我琢磨了十几年，什么原因？一会儿告诉大 家。杰克·韦尔奇跟这个相关的另外一个现象是，大家非常 热衷于去学习那些标杆公司。 一个例子就是学杰克· 韦尔奇， 韦尔奇在什么公司？他是 G