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产品开发的 7 要素 引言： PACE 在产品开发过程中的应用和扩展是一种实 实在在的挑战，而那些成功运用 PACE 方法论和工具的企业 也必将从这种挑战中得到显著的回报。 产品开发流程可以分为七个相关要素，每一个要素都有其常 见的不足之处。 PACE 提供了各种方法、技巧和手段，以克 服每一个要素的不足之处。下文对这七个相关要素作了介 绍，对一些常见的不足之处进行了总结，并针对每一个要素 简单介绍了 PACE 的解决办法。在以后的章节里，将进一步 详述 PACE 的每一个要素。 决策 所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没 有认识到这是一个有明确定义的流程。在决策流程薄弱的公 司，因优柔寡断造成的延误很普遍。例如，如果某个实际流 程是顺序性的，要求许多经理一一确认某产品设计概念的优 劣，那么，起动就会延误。我们看到，许多良机的错失只是 因为产品先驱们不知道如何运用这种不正规的决策流程。 我们曾经帮助过的一家电脑公司有一个效率低下的决策流 程，可以说它是我们所见过的许多流程当中的典型。在这家 公司里，项目评审已沦为一系列面向不同听众的冗长的汇 报。参加的人很多，提出的问题也很多，但这些汇报会并不 是决策会议。评审并没有在开发流程的适当时机进行以促使 决策，合适的信息也没有提供出来以推动决策。高层管理人 员回避了评审，并且没有其他机制来推动适时决策。 然而，并非所有明确定义的决策流程都是有效的。有些流程 要么设计得很糟糕，要么实施不当。在这些情况下，一个正 正规规的流程实际上对产品开发构成了管理障碍。花费大量 时间，却收效甚微， 这样的决策流程早已不能推进产品开发。 在产品开发评审中，我们发现因决策流程不当会引发下列问 题： 由于高层管理人员不知道应该由谁来作出决策，或者需要什 么样的一致意见，所以他无意识的延迟决策或修订决策。 信息不够充分或细节不清楚导致决策质量低劣。 没有及时解答疑问。 未定义决策控制点，以至在适当的重要阶段又出现了评审工 作。 需要投入的资源过多，以至无法按期完成任何事情。 授权审批和设定优先顺序的人没有明确批准给予产品开发 项目的拨付资金。 决策太迟——经常是在产品已经设计出来之后。 没有用周期指导来证实项目进度。 高层领导没有作出战略决策，却由开发人员在无奈中作出这 种决策。 在 PACE 流程中，新产品决策是通过阶段评审流程进行的， 这种阶段评审需要在开发流程中具体定义的点上作出决策。 一个产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标， 才能获准进入下一阶段。 产品审批委员会（ Product Approval Committee, PAC ）是指在一个部门或一个公司内负责主要新产品决策的 高层领导小组。 PAC 有权在开发周期内的具体决策点通过给 新产品拨付资金或修改新产品的途径来批准或拒绝新产品。 PAC 负责通过产品开发活动实施公司的战略，因此，他们具 有资源分配权，以推进新产品的开发。 PAC 一般通过阶段评审流程来作出决策和进行资源分配。 没 有这样一个流程，高层领导就难以有效地引导新产品的开 发。然而，只有一个评审流程（或类似的一个流程，如把关 流程或阶段开发流程）是不够的。定义不清、实施不当或与 开发流程中的其他必要要素不协调，都可能使评审流程效率 低下。 阶段评审流程在产品开发中还扮演着另一个重要角色。通过 它， PAC 可以直接明了地授权项目小组分阶段地开发产品。 项目小组为产品制定详细的建议，提交产品开发计划，并申 请下一阶段所需的资源。如果 PAC 批准工作小组的各项建 议，它会赋予项目小组以权力、责任以及实施小组计划的下 一阶段所需要的资源。 项目小组构成 在评审中我们发现，尽管大多数公司有正规的项目小组，但 多数并不成功。总的来说，由于这些项目小组的构成、角色 和责任没有明确的定义， 结果使沟通、 协调和决策效率低下、 纷繁混乱。 有这么一家很典型的公司，不计其数的经理们只在他们有空 的时候或是有什么特别原因使会议变得最优先的时候，他们 才参加产品开发小组的会议。由于这种方法产生的效果差， 所以公司曾尝