ISO管理体系执行力培训课件(41).pptxVIP

一、前言 二、执行力的概念和关键 三、执行力的分类和影响因素 四、执行力建设 五、执行力是什么 六、执行力在ISO管理体系中应用;前言——关注执行力的原因;关注执行力的概念和关键;关键 —执行力的关键在于透过制度、体系、企业文化等规范及引导员工的行为。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，管理者的策略自然能够彻底地执行。 ;执行力的分类和影响因素;个 人;团 队;能动执行力是指主动积极、想方设法地实现组织目标的能力。 这里面有两个关键词： 一个是主动积极，另一个是想方设法。 这两个词就是“能动”的具体表现 ;能动的主要含义就在于主动积极、自觉自愿，而非被动和强迫；想方设法，而非等待观望 能动执行力的基本构成就是：第一、源于内心的自觉自愿； 第二、具有主动性和创造性； 第三、高效率； 第四、真正实现目标。这四个要素是相互联系、相互作用、相互制约的，从而形成了能动执行力的有机整体 ;自觉自愿是基础，实现目标是结果，主动性与创造性、高效率是途径。没有自觉自愿，就不可能主动地、创造性地、高效率地去完成任务，实现组织的目标；而仅凭自觉自愿也是无法保质保量完成任务，实现目标的，还必须要有主动性与创造性，要有高效率。 ;核心竞争力的打造关键在执行 ;影 响 因 素;二、战略不清晰 没有清晰的战略，是执行力大打折扣的重要原因 战略不可以随便更改，不清楚自己的战略，将给企业造成巨大的损失。 ;三、指令不明确 高层没有清晰地将战略和目标传递给中下层，导致执行层面不了解所要执行的命令，执行起来必然会打折扣 ;四、渠道不畅通 一是从上往下传递的渠道，问题通常出在中层管理者身上。这是由于，当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，中层管理者出于本位主义考虑，而使信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭遇障碍，打了折扣 。 另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即基层人员在执行中碰到的问题，没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力 。;五、人员不到位 没有合适的人做合适的事情，就会令项目无法开展 缺乏应有的人才，致使执行力打折。 ;六、结构不合理 机构臃肿，组织结构不合理，分工不合作，互相扯皮推诿，导致工作效率低下。 ;七、职责不清楚 每个部门、岗位的职责不清楚，领导有任务就分摊，员工没有清晰的职责范围，无从完成本职工作。 ;八、跟踪不到位 在执行过程中遇到了问题，如果跟踪不到位，就得不到及时解决，从而导致执行力低下。 ;九、标准不统一 什么样的结果才是合格和满意的，往往缺乏相应的考核标准，使员工在执行过程中感到困惑 正确的做法应该是，将执行目标层层分解，并制定每个岗位的考核标准，使执行者有一个参照系和对照标准，不至于出现滥竽充数、蒙混过关的现象。 ;十、奖罚不分明 做多做少一个样，结果人人自求利益，工作没有积极性。 ;十一、文化不务实 企业文化就是企业的个性。 企业文化不能太玄虚，刻意追求华而不实的文化，不利于提高员工的执行力。 ;十二、培训跟不上 美国有一项统计，企业每增加1美元的培训费投入，就会增加3美元的产出。所以，美国和欧洲等发达国家的企业，都十分重视员工的培训，一些企业不惜重金设立内部大学。相比之下，一些中国企业对员工培训不是那么重视，没有真正理解学习型组织的真谛 ;执行力建设 三大要素 原则 步骤 ; 三大要素 组织管理机制——是基础人力资源——是提升领导力——是升华 ; 原 则 沟通是前提 既SMART原则。 所谓SMART原则,即是: 目标必须是具体的(Specific); 目标必须是可以衡量的(Measurable); 目标必须是可以达到的(Attainable); 目标必须和其他目标具有相关性(Relevant); 目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。; 步 骤一、制定战略规划，解决企业发展方向迷 茫，向心力不足问题； 二、设计组织结构，解决岗位不清，分工不明的问题；三、编制岗位说明，解决职责不明，考核无据的问题； 四、梳理管理流程，解决部门各自为政，不相配合的问题； ; 五、制定目标体系，解决效率不高，工作被动的问题； 六、考核员工绩效，解决工作无结果，分配不公平问题； 七、设计薪酬激励，解决工资大锅饭，工作不积极问题； 八、建设文化制度，解决企业无章可循，无法