国有资产经营公司的战略管理模式（38）.pptxVIP

国有资产经营公司的战略管理模式 一、国有资产经营公司的性质与特点 1、产生的原因 资产和资本结构恶化，财务和战略控制失效，大量企业亏损 限制性相关多样化 非限制性相关多样化 不相关多样化 产权不明 治理结构不完善 资本市不健全 经理市场尚没有建立 资源丰富 市场和制度不完善 管理者的自然动机 在抓大放小和国有资产逐步从竞争性行业撤退的大背景下，国家希望通过明确产权关系，实施企业重组和加强监管，因此而成立了许多的国有资产经营公司。但是我们应该注意这个措施是在三个条件下实施的：1）资源越来越紧张；2）制度、市场已经逐步完善；3）资本市场、经理市场已经建立。而这个措施主要集中于产权明晰和治理结构的改造。但是所有的问题并没有得到真正的解决。 2、公司的类型 不相关多元化的国有资产经营公司； 相关多元化的国有资产经营公司； 单一或者主营业务的国有资产经营公司 3、经营的目的和手段 国有资产经营公司的经营目的是什么？ “国有资产保值与增值最大化”应该如何理解？ 这个目的的实现主要依靠什么手段？ 经营目的 发展经济和提高经济增长速度； 安排经理和人员，保证社会稳定； 实施抓大放小，逐步撤退； 实现国有资产的保值与增值最大化： 对经营目的的理解 实现保值与增值最大化的主要手段是实现利润的最大化，但是利润的最大化在下列五个前提下才能够导致保值与增值最大化的结果： 利润的最大化不是以自有资本更大的增长为前提的； 利润的最大化不是以资本结构恶化为前提的； 利润的最大化不是以进入自己不熟悉的行业为代价的； 利润的最大化必须在一定的时间内实现； 利润的最大化应该主要以现金收入的方式实现； 3、经营手段的选择 以购并和重组为主，以产业经营为辅； 以产业经营为主，以购并和重组为辅； 4、对国有资产经营公司性质的判断——集团公司 产权连接的组织； 具有母子公司的结构； 主要从事实业或者产业经营； 行业/市场多样化经营 集团总部是一个中间代理机构 董事会 总部高层 行业性公司 行业性公司 行业性公司 行业性公司 行业性公司 1、一级委托代理关系； 2、二级委托代理关系 集团总部三种可选择的职能 与行使法人权力有关的职能； 与建立和分享规模和范围经济有关的职能； 与提供后勤保障和降低交易成本有关的职能； 5、集团总部职能作用的性质 创造价值： 如果总部的管理特点适合其所建立起来的行业组合，那么这个组合中的个体作用的发挥，特别是整体效应的发挥就能够创造很大的价值； 摧毁价值： 如果总部的管理特点不适合其所建立起来的行业组合，那么其个体的作用回受到很大的选择，而整体的效益将会是负的。 集团公司存在的价值 基本价值应该是集团公司总部的运作成本应该低于集团公司总部所创造的价值。或者说取得了整体大于部分相加之和的效果。 理想价值应该是集团公司总部所存在的净价值或者整体大于部分之和的部分应该大于其他的集团公司。 二、集团公司总部创造价值的方式 单线联系 链状联系 职能和服务 共享联系 集团的发展 1、单线的影响 集团公司以产权为基础对其下属公司战略和效绩的影响，而其下属公司是一个利润中心。影响的大小决定于集团采用的集权还是分权的管理风格。影响的作用可以创造价值，也可以减低价值。但是大多数公司的单线影响是降低价值，因为“10%与100%”的问题。 批准和考核经营战略； 审批投资和大的支出预算； 任命董事和经理； 影响产品/市场战略； 影响价格决策； 影响人力资源开发和管理决策； 链状影响： 许多集团公司通过加强下属公司的联系创造价值。这种价值的增加可以在相互联系的下属公司之间（通过决策过程、结构，政策和指导，转移价格机制）和母子公司之间的作用实现。这种影响所创造的价值大多来源于降低内部交易成本。这种影响通常被过高的估计和很难实现价值的增加，因为“利益决定”问题。 2、链状影响 3、共享资源和能力的影响 由于行业组合内部的各个子公司在许多方面存在着对一些资源和能力的共享关系，所以总部就需要掌握这些资源和培养这些能力，建立可以共享的平台。这种影响存在的合理依据是规模和范围经济效益。这种作用通常会被经济学家夸大，而在管理上很难实现。 集团公司的发展活动： 集团可以影响已经在经营组合中的下属公司，而且可以决定经营组合的构成，并且通过行业进入或者退出实现组合的调整。许多公司认为，集团公司主要就是通过下列活动创造价值： 低成本收购； 进行风险投资； 重新定义自己行业； 但是，调查分析表明：以集团为主的重组、收购并没有创造什么价值。 4、集团发展 三、“哺育优势”概念的提出 1、哺育优势的含义： “在集团公司总部的影响下，其下属公司在其领导之下会比独立或者在其他集团中存在更加有效和