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格兰仕集团的成长、战略与核心能力 岳中民点评：格兰仕集团的成长历程就是各种战略组合 应用的过程，格兰仕集团的成功就是制定战略和执行战略的 成功。本案例在两个方面值得许多企业思考和借鉴。 第一， 一个企业如何实行多元化。 1 、何时实行多元化。何时实行多元化，部分取决于公 司在其现在行业中的增长机会，部分取决于在其他市场领域 综合利用其资源、专有技能、管理能力的现有机会。直到一 个公司在其主要业务中不在有吸引力的增长机会之前，多元 化没有必要成为一项优先的战略选择。仅集中于一项业务有 着重要的组织、 管理、 和战略优势。 当格兰仕决策者在 1991 年发现羽绒服业务增长潜力有限，而微波炉增长潜力巨大， 进入障碍又不大时，找到了实行多元化的最佳时机。当微波 炉市场占有率达到 50% 以上、其成长空间有限时， 格兰仕集 团又向市场推出电饭煲和电风扇产品。但是，在电饭煲和电 风扇产品未像微波炉那样实现市场领先时，格兰仕集团就向 空调进军，其时机是否适宜难下结论。 2 、实行相关多元化还是无关多元化。 实行相关多元化， 能获得许多战略匹配和范围经济利益，包括分享技术，对共 同的供应商形成更强的讨价还价能力，联合生产零件和配件， 分享共同点的销售力量和网络，共享一个知名品牌，将管理 诀窍和生产能力从一种业务转移到另一种业务，合并相似的 价值链以获得更低的成本。而无关多元化除了能分散风险外， 难以享受这些好处。只有当一个企业发现比相关多元化更具 吸引力的机会时，才应考虑无关多元化。进入一个陌生的业 务是冒着很大的失败风险。格兰仕集团从羽绒服转向微波炉 是无关多元化，从微波炉到电饭煲和电风扇是相关多元化。 格兰仕集团无关多元化的成功取决于几个因素，一是外部微 波炉的生产实力不强，微波炉市场在成长之中，微波炉生产 技术比较成熟，进入难度不大。二是格兰仕集团从国外引进 世界先进的生产线，从竞争厂家引进高级生产技术人才，运 用经营羽绒服的市场运作经验，克服了无关多元化中的不利 条件，且高起点地介入。三是有一个明确的竞争战略，能更 有效地更快地培养核心能力、建立竞争优势。虽然 格兰仕 集团 无关多元化取得成功，一般的企业在实行 无关多元化 时，当慎之又慎，周密策划。 实行多元化的关键是抓住最 有利的进入时机，并使企业的现有能力或可获得的潜在能力 与呈现的机会相匹配，比所进入业务领域的竞争对手更有优 势。 3 、通过什么样的途径实现多元化。企业可通过内部创 业、合资、并购一个已经存在的公司等途径进入一项新业务。 三种进入途径各有可实施的条件，各有利弊。由于微波炉的 生产技术比较成熟，容易获得，不缺少生产技术管理人员， 增加新的生产能力不会给该行业的供需平衡带来负面影响， 不会遭遇现存竞争者的强烈抵抗，格兰仕集团通过新建实现 多元化是较佳选择，在一张白纸上高起点建起了极具竞争力 的实现自己理想的基地。 第二、一个企业如何有效地培养核心竞争能力，建立竞 争优势 1 、核心能力到底是什么。核心能力是深深扎根于企业 之中、能够产生竞争优势、竞争对手不易模仿的知识和技能 体系。核心能力可分为三个层次，一是及时发现和抓住外部 环境呈现的发展机遇，制定正确的竞争和发展战略有效组织 企业内外部资源充分利用这种机遇的能力。这种能力对一个 企业的持续生存和发展具有决定性的影响。国内的许多企业 最缺乏这种能力。这种能力不是天生的，可通过学习、思考 和实践而获得。二是通过领导、组织、奖惩、文化建设，按 照战略围绕关键成功要素发展出超越竞争对手的专有技能 的组织领导能力。 三是上述活动所产生的专有技能， 如技术、 工艺、产品的创新能力，提供高品质产品的能力，控制成本 的能力，对顾客需求迅速反应 ` 的能力，强大的营销能力等。 2 、如何有效