管理咨询公司组织管理诊断报告.pptxVIP

北大纵横管理咨询公司 二零零一年九月 ;项目进程;导读;1955;在计划经济时代，BD直线职能式的组织结构适应了当时稳定的环境和企业办社会等特点;自改革开放以来，BD的外部环境已发生了根本性变化;“适者生存” ，BD顺应环境变化逐步调整着自身的组织结构，在传统直线职能式的基础上，已揉入了一定事业部式管理模式;直线职能式与事业部式各具优缺点，二者的混和式组织结构是现阶段较为合适的选择;;导读;组织是为实现目标对资源的一种系统性安排;从组织结构角度分析，组织设计涉及权责匹配、职能分工、指挥、管理规范等方面;它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配……;;又如航材中心;在对外经营管理职能和对内生产管理职能方面存在不平衡，表现为对外经营管理职能较弱;职能部门之间横向职责划分不明确，导致部门间存在冲突，如产品发展部与科技发展部;;按管理层次划分，可分为决策层、管理层和作业层三个层次;;又如计量中心，管理层职能与作业层职能的同时承担，给中心自身工作带来许多的问题;同时职能部门管理者与二级单位管理者存在兼岗现象，监督、服务、操作职责由一人承担;适度的职能专业化分工，可以提高组织效率;BD组织结构中存在相近、相关职能分散，职能专业化优势没有很好突出，资源浪费、效率不高和效果不良的现象;如宣传职能分散在四个部门分管;科技保密职能管理分散在科技发展部和保卫保密部，职能管理流程中增加了不必要的步骤，且实际并未达到所需效果;;职能缺失将直接导致职能部门管理效应发挥不足，如人力资源部考核、薪资职能缺位;使人力资源部从事的多为事务性工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥;又如财务部缺失财务分析、资金筹措、投资管理、审计等财务管理职能;令其无法给高管提供更高层次院经营管理的支持;因各种原因，个别部门职能弱化，如科技委;岗位设置：存在职能专业化分工过细、没有体现职能设置的经济规模性，如条件保障部;岗位设置：又如外事办;岗位设置：再如档案中心;岗位设置：人力资源部以“身份”管理出发，而??依据管理职能划分岗位，造成管理条块分割、各自为政的现象;;岗位设置：科技发展部存在因人设岗、一人兼多岗等现象;岗位设置：财务部综合业务岗位划分过细，预算、融资、投资岗位虚设;岗位设置：宣传文化部同样存有岗位划分过细的现象，同时形象宣传岗位与其他部门岗位职能有重叠;岗位设置：工会中的图书管理、俱乐部管理、消费服务社岗位没有实质作用，岗位职能划分过细;岗位设置：院部的一些岗位没有随BD的发展进行必要的调整，造成与其他部门岗位职能重叠;组织结构中职责、权限划分不明确，导致部门和员工在工作中处于一种困惑状态;影响着各层次人员在组织中的工作效率;;造成机构臃肿，人浮于事的现状;原因之一：收入分配制度不合理促使员工向职能部门转移，造成人浮于事、官僚主义;原因之二：稳定、工作压力小;原因之三：接近权力、高高在上的传统观念;原因之四：组织中非正式群体的优点体现不多，反而对组织发展存在着一定的负面影响;导读;从组织效用的发挥来分析，目标是组织前进的指明灯;作为目标的实施工具，计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现组织目标，缺乏目标的组织就象没有航灯的小船一样，不知漂向何方;BD目前发展战略尚不清晰;同时，制定发展战略规划的参谋职能没有充分发挥出来;人力资源规划在缺乏院发展战略指导下，只能走一步看一步;BD的经营计划制定过于重视财务业绩指标，核心能力面临丧失的风险;预算作为一种将资源分配给特定活动的数字性计划，是经营计划实施的工具之一;目前BD财务预算基本采用的是简单加成、汇总的方式，缺少对内外因素的综合分析;作业计划制定不少，但相互间的衔接度低，造成效果不理想;导读;职权配置一般需符合四个基本原则;但在BD院级领导层面，权责匹配上目前尚不完全统一;;个别职能部门出现了双重领导现象;在决策层之外，管理层与作业层同样存在决策权、指挥权和执行权不统一的现象;多头指挥和越级汇报等不规范管理问题的存在，影响着BD指挥系统的正常运作;一些职能部门主管服务意识不强，在考核、监督体系不健全情况下，不能很好地履行职责;为此基层领导面对职能部门的各项、各级要求，疲于应付，无法集中精力做主营业务;纵向沟通方面，上下级部门之间沟通效果差，没有形成鼓励员工提合理化建议的氛围;横向沟通方面，部门间的横向沟通效果不尽如人意;造成不同部门相应人员间信息传递速度慢，工作效率不高;二级核算单位间协调也不顺畅，主要原因是各单位为各自利益固守一方，很少从整体利益出发解决问题;实际调查发现，BD管理中尚存人治多于法治、规范性制度实施不力的问题;为此，BD管理走向规范化，需要从人治到法治的转变;导读;有效的控制系统一般有十个方面的特性;对二级单位的管理控制可通过四种控制方式来