作业成本管理与平衡计分卡的集成应用.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 作业成本管理与平衡计分卡的集成应用  作业成本管理与平衡计分卡的各个层面  在平衡计分卡的财务层面，典型地是关于盈利能力的关键绩效指标（KPI）。ABCM可以精确地告知您公司利润来自哪里-哪个产品与哪个客户。传统的损益表只能供应一个也许的数字，缺乏更好的信息；它是假定全部产品与客户是同样的盈利或亏损，然而，这是错误的。  客户盈利能力信息对客户层面也是特别有用的。这有助于识别最合适的客户战略，也有助于这一战略的执行。组织需要理解怎样能使客户满足，同时也需保持有利可图。供应的服务应为客户增加价值，同时应以成本有效率的方式供应；所以， ABCM供应的数据以保证这种平衡能够达到。  平衡计分卡的内部流程层面包含了业务上的关键流程信息。ABCM供应了流程的成本信息，也供应了流程的效率信息。这些是进行业务流程改进所必需的。平衡计分卡识别出对于战略成功执行最重要的流程，而ABM（作业管理）帮助保证这些流程有效地运行。它供应这些流程内的主要作业的成本、时间与质量的计量。在一些状况下，假如组织不能更好地的执行这些流程，外包就成为一种更好地选择。  学习与成长层通常从ABCM模型中影响较少。它通常限于成本能够计量的指标上。  另外，建立ABCM模型，成本动因用于驱动资源成本到作业，作业成本到成本对象（产品与服务）。这些成本动因是生产率的真实计量，是一种消耗比率。消耗比率的例子如，生产一百万个零部件时执行整备机器的总时间与所需的机器整备作业数量的比率。  动因率也用于作业管理（ABM）的另一大的领域-作业预算（ABB）。作业预算使用单位动因率来预算按新的产出水平所需的资源。它有助于公司准时地预估生意的突然变化引起的财务结果，例如失去一位大客户。企业管理者现在需要快速且精确地信息，而作业预算是完成这一任务的最好方法。  作业成本管理与作业预算在平衡计分卡内的角色如图所示。上图是个典型地以识别愿景与战略开头的过程。一旦完成，与它们相连系战略目标被设立和计量。作业成本管理是这里应用，尤其为业务建模，确定合适的指标计量，并为平衡计分卡的步骤 4供应这些计量的正确数字。步骤3是计划与预算。组织较少实施作业预算，但是假如已完成了作业成本管理，这将是一个自然地进程。最终一步是业绩管理。组织对于每一战略做得如何，平衡计分卡赐予相应的反馈。战略需要转变吗？这些流程如何呢？指标计量需要替换吗？  整个过程环是个不断学习的过程，组织需要经历多次迭代，有时从没有达到完美永恒地战略。  作业成本管理与平衡计分卡应用的关键成功因素  我们将概括5个关键成功因素（Critical Success Factors，CSF）。由于ABCM与BSC是不同层次的管理工具，CSF1应用于ABCM，而CSF2-5两者都应用。  很多管理与成本会计书籍的作者，尽管具体描述了ABCM的功能与作用，但却提示人们它难于实施。这起源于ABCM常被认为是“细化到头发丝的练习”的错误。下列这些最重要的关键成功因素指明白方向。  CSF1 ：选择合适的明细数量  80/20规则通常起作用。80%的成本常被最大的3到5个作业所消耗。所以，不要花费大量的时间担忧其余的100个作业消耗剩余的20%的成本。只有在你实际需要时才细化作业，例如，当你试图改进一个高成本而以重要的面向客户的流程时。  CSF2 ：不要试图计量太多东西  只选择那些与组织的战略目标相全都的相关计量指标。假如你有太多的计量指标，你就会被一大堆不相关的计量所包围；越多的计量指标意味着模型的浩大和更多的数据收集工作；这些都为实施工作增加了困难。  使用ABCM来驱动平衡计分卡中的目标与指标计量，ABCM 方法应着重应用在主要的几个关键战略指标计量指标。  “ 假如你有太多的计量指标，你就会被一大堆不相关的计量所包围；越多的计量指标意味着模型的浩大和更多的数据收集工作；这些都为实施工作增加了困难。”  CSF3 ：高层管理人员的积极支持与参与  高层管理人员的积极参与和支持是肯定必要的，否则项目进程很快就会停滞不前。当对工作流程进行分析与检阅的时候，整个组织的员工一般会变得紧急起来。他们以为会缩减生产线的工作。最高管理层必需表明承诺，并将明确的信息在整个组织内传播，以便全体员工不会被误会。只有这样，员工才会齐心协力，项目实施道路上的障碍会越来越小。  CSF4 ：必要的资源投入  ABCM与BSC的革新是要付出成本的。专业技术也是必需的。一些是组织内可以利用的，另外一些是来自公司外部的咨询顾问。必需设立一定的预算来启动项目并维持项