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PAGE 1 PAGE 1 JIT改变精益制造的柔性  在整体应用精益生产理念的同时，通用汽车大量运用计算机和无线电通信技术，对精益系统进行改造，以进一步提高柔性。在传统的精益系统中，零件箱中放有一些卡片。工人把零件箱中的零件安装完毕后，就把卡片递给物料员，再由物料员取回所需的零件。这个工厂的目标是学习丰田并超过丰田。兰辛工厂的经理说：“超过他们只是个时间问题。我认为，在美国的工厂，我们可能会在每辆车所需的劳动力方面超过丰田。”  的确，传统的精益生产方式越来越难适应猛烈的市场变化。销售预估的变化，产品的定制化，导致产品结构、工艺路线以及包装的经常变化；工业工程师们难以确定最佳的看板数量，难以快速制作看板卡，难以通过手工对看板卡进行流转维护，也难以对物料移动路径进行维护。  过去在精益实践中，往往没有IT技术的支持，因此，存在着以下问题：内部看板流转时信息经常“丢失”；缺乏执行层透明化管理；和供应商选购沟通困难；无法有效地进行供应商绩效评估等。同时，“削减铺张”也存在一定的局限性：企业内部、外部沟通成本较高，供应商考核不准时、不真实；由于纸张看板缺乏敏捷性，使库存铺张不能保持在最低水平；对看板卡本身的定义、投放、管理、维护也存在一定的铺张。  何为精益自动化？  21世纪的制造企业需要面临按时交货的巨大压力，能够供应优质的客户服务通常意味着能够供应多种产品选择，能够接受最终一分钟的修改，并且能够对“按单生产”和“按需定制”产品的订单供应快速响应。同时，大多数制造企业根据“精益生产”的原则以避免因大量存货而引起的费用(Womack和Jones)。在如此压力下，高效的制造战略不仅成为必需，甚至成了企业能否连续生存的关键。  和IT技术紧密结合的精益企业自动化使精益制造凸显柔性：支持拉式物流系统；支持整个供应链的看板系统；能实现电子动态看板或补给信号；通过自动发信功能实现供应链需求响应、供应链的高级计划与排程；与ERP、互联网以及其他商务系统集成，使得供应链透明化，更加机敏。  许多精益实践者对计算机在制造运作中的使用有一些偏见—计算机的使用也是一种铺张。这是短视，没有意识到在今日这个高度信息化世界，手工所带来的缺陷。所以AMR指出软件和信息系统可以给精益生产的部门和流程中增加巨大的价值，如动态看板批量、供应商信息、持续校正行动、可视化、平滑优化的需求计划等。  现在，IT正在转变精益制造的柔性。假如说上个世纪的精益生产更多地追求零库存的话，那么，今日为了在残酷的竞争中生存和发展，满意对制造过程进行彻底变革的追求，柔性制造已成为精益制造最核心的内容。  按需生产驱动机敏制造  迈克尔·波特于1985年提出了三个基本战略：成本事先、产品差异化和集中化。两个居于主宰地位的战略—成本事先和产品差异化引出了供应链领域的精益战略和机敏战略。  精益战略的重点是降低运作成本，而机敏战略的重点则是快速反应能力和客户化的能力。在现实中，两种战略之间却没有明显的区分:精益战略是通过供给与需求的协调全都，来彻底消退对存货的依靠；机敏战略则是通过需求透明化、按需求而动，来消退供应链的非增值活动。  在这不确定的时代，面对越来越不确定的需求，我们如何在削减库存的前提之下，快速地反应，使企业更加柔性机敏？我们怎样来消退对库存的依靠，消退对预估的依靠？假如说零库存是精益战略追求的目标，那么，按需生产就是机敏战略的抱负。我们不能说按订单生产是掩耳盗铃，就像零库存是我们追求的完美目标一样。  我们需主动地管理需求的不稳定性，通过IT可使供应链透明化，挖掘出需求的概率。我们必需设计出可以快速应对市场变化的拉式柔性系统，通过IE(工业工程)技术使工厂重新布局，甚至重构整个供应链，来融合精益和机敏的哲学，达到世界级的按需生产的最高境界。  按需生产的四大挑战  按需生产模式存在四大风险：外部客户需求波动较大；内部制造系统的生产周期较长；缺乏柔性。因此，我们必需直面四大挑战。  挑战一：了解真正的需求  解决需求放大问题利用现代信息技术，共享需求数据，削减供应链层，需求时间同步化，培训人员的供应链系统的管理思想。  解决需求波动问题按需生产的实际风险是订单的短期波动。解决方法是主动管理需求，分割和平滑需求。比如丰田公司为了在均衡生产的前提下按需生产，设计了在允许范围下的按需修改的柔性均衡系统。  挑战二：放弃基于“推式”系统的思路，打破批量经济EOQ(经济订货批量)的束缚  企业需要有新的思路，应当以对客户的服务水平和总成本为主要经营绩效标准，必需对过量生产进行抵制。需要培育按需生产的企业文化；在组织