SMED快速换模- 提高60%生产力的秘密.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 SMED快速换模- 提高60%生产力的秘密  对于因换型引起的产量低，产品质量差问题，单位分钟快速切换（SMED）供应了有效解决方案。这一方法是由日本的新乡重夫先生（Shigeo Shingo）首创的，并在众多企业实施论证过。当新乡先生亲眼目睹发换型时间竟然高达1小时的时候，他的反应“必需让流淌顺畅起来”。基于新乡先生的丰富经验，他开发了一个可以分析换模过程的方法，从而为现场人员找到了换型时间之所以长的原因，以及如何相应削减的方法。在他领导的多个案例当中，换型时间甚至被降到了非常钟以下，因此这种快速换型方法被冠名为“单位分钟快速切换”。  提高60％生产力的隐秘  刚出道的阿隆索为什么战胜舒马赫？  “窍门就在于进站”X市贝尔阿尔卡特生产平台PBA（通信设备中的电路板）生产线的奚雯是个F1赛车迷。奚雯把自己负责的SMT生产线上的换型比方为进站。在一条生产线上，可以生产不同型号产品，从生产一个产品向下一个产品更换版本就是换型。  “在赛车道上，进站时间就意味着荣誉和奖金，在生产线的换型时间就意味着市场竞争力。”奚雯所在的精益6西格玛小组，将生产线的换型时间从平均118分钟削减为49分钟，仅这个项目，公司就每年产生306万元效益。  这是将“精益生产”（lean manufacturing）与6西格玛两种生产管理结合起来的改进项目，这种改进项目正在中国企业中悄然盛行。  换型标准化  长期在生产线工作，奚雯对于换型所花的时间习以为常。但是高级顾问李骅却依据自己对中外企业的观看，认为时间至少可以降到55分。  根据精益6西格玛的“DMAIC(定义、测量、分析、改进、掌握)”的方法，她所在的项目小组先将目标进行定义：项目名称是削减SMT换型时间。指标是更换时间，目标是从118分钟降低到55分钟。  在项目的S（供应商）I（投入）P（流程）O（产出）C（客户）中，供应商被定义为人力资源、设备部门、在线仓库、工艺部门、计划部门、后勤部门——与这些部门的协作将影响到换型的时间；投入则是操作人员、机器设备、生产材料、生产标准、生产计划和生产工具;产出是合格产品，而客户则是下一道工序。  最有意思的是流程，项目组将每一次换型的动作进行分解之后，经过对流程细节进行观看， 绘制了细节流程图，发觉一次换型竟然有81个动作。  “很让人惊异，简直不敢相信！”奚雯说，这是一个剧烈的认知过程。接下来，奚雯所在项目组依据细节流程图，分成两批人，一批技术人员，一批测量团队。操作人员按常规动作做事，团队成员记录他们每个动作需要多少时间——这是项目的测量阶段。  项目组对81个动作进行了数据集成。对“人员、设备、材料、测量、环境、方法”6大项目类的原因用“鱼刺图”详细分解成诸如 “生产线与配送中心距离太远”、“工时本记录不正确”“扫描不准时”等细节原因。  对鱼刺图最末梢的这些原因进行分析之后，项目组评价总结出了6点需要改进的地方，对其中5个原因进行了重点改善。  改进步骤分为5点：第一步是标准化动作设计——把工人全部操作的动作标准化。“这是最困难最精彩的环节。”项目小组设计出来的第一步是失败的，用于生产线实际检验的时候并没有使时间缩短，反而增加，工程师并不气馁，重新设计并等待检验。由于根据正常的排产计划，与试验环境同类产品换型的时间要在一周之后，经过和计划经理协调，特地为项目小组创造一次换型试验机会。经过四个班次验证，试验最终成功。  为了让动作标准化，公司还给每个员工发了一个小卡片，被称为“袋中宝”，根据员工工作服上衣口袋定制。上面将操作人员的角色描述得很清晰。包括副机手是谁，检验员做什么等。还包括大家在各个时段要做什么事情。卡片反面还描述另外的操作员他们要做哪些动作——这样他们才知道与其他相关操作员合作。  此后，项目的第二个步骤是标准化动作培训，标准化动作要求，5分钟内通知，必需到位；5分钟不响应，申告，非常钟不响应就要遭到投诉。  第三个步骤是服务梯队预备，第四个步骤则是增设自动更换功能。原来手动更换需要15－20分钟，现在则变成了5－10分钟。第五步是添置预存储盘。  “下道工序满足了，工艺人员满足了——因为他们的方案被很好的执行了、”对于项目的告成，奚雯收获许多，她觉得自己像一个制片人一样，验证的过程中有摄像、有场记还有顾问。  在项目过程中，有一个环节：削减元件喂料器喂料时间。受超级女生的启发，为了让技能培训更加活跃，通过海选从50人选拔到20人，到10人，到5人，到3人。原来员工一次上下线需要10分钟，通过培训上下线降到了4分钟。  为了让