丰田生产方式TPS成功的重要的内部和外部因素.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 丰田生产方式TPS成功的重要的内部和外部因素  重视现场操作，管理自下而上  实践丰田生产体系的第一个重要条件是有效的领导力。与西方管理体系不同，日本企业认为：优秀领袖和管理者必需自下而上，而不是自上而下。丰田中层管理者的任务不是在办公室里计划指挥，而要亲自到现场观看，深入到生产第一线中，对生产过程中的人、设备、技术、物流和操作的每一个细节都要有所把握。现场管理的核心是组建更好的管理体制，使人(Man)、方法(Method)、材料(Material)、设备(Machine)、计策(Measurement)达到最佳成果，产生效益和质量。丰田的中层管理者除在现场专心观看外，每月至少要开两次质量小组会议，对产品质量、材料、设备和铺张的消退进行争论，从而改善生产流程，提高生产效率。丰田认为：西方管理体系往往把领导力重点放在高层，中层领导对员工往往采取发号指令的态度和行为。这种做法的直接后果就是许多管理者对现场管理完全失控，不了解生产流程的核心所在，难以提出改进流程的切实建议，降低铺张更是无从谈起。现场管理方式的确保障了丰田产品一贯的高品质和低成本。  充分调动员工积极性  丰田认为：生产的本质实际上是人才的培育 。丰田高层领导把企业的核心力气放在企业一线工人的身上。不论采用如何先进的现代化工艺技术，没有员工的能力和热忱以及对工作内容的熟识和把握，企业都不可能完成生产任务。同样，先进的自动化技术难以彻底解决产品质量中的复杂问题。而每一个现场工人的能力、学问、特性、对信息的把握程度、对事件的推断力能够在团队协作、小组互助、小集团交流中得到彻底的发挥，准时解决在“准时生产”(JIT)过程中可能出现的各种各类复杂的问题。企业的工人不再是简洁的机械操作者。他们在企业中不断接受培训， 不断提高技术和对生产过程的理解，能力不断增加。因而在日本，这一现象被称为“蓝领工人白领化”。  为了达到这一目的，丰田公司的上层管理者定期到各工厂轮番开会。会议结束后，企业的负责人亲自查看生产现场，让流水线上的组长发表对工作成果的体会。这些企业高管人员会对一线的生产工人表达他们的敬意和赞许：“你们干得好，你们辛苦了！”这样的话语对基层员工产生出巨大的激励效益，是与美国生产管理方式的一个重大区分。  长期稳定的就业政策  丰田为企业员工供应长期稳定就业保障是保证丰田管理模式实施的重要条件。在1950年月初期，丰田提出的稳定就业政策与日本经济起飞之后劳工频繁的流淌性和国内劳动力市场缺乏劳工的现状有直接的关系。但是以后逐步发展成熟的丰田准时生产制度、零库存、不断改善体系、机器人的引进以及小组质量检验活动都要求蓝领工人在工作现场持续接受细腻的在职管理和统计培训，小组成员之间不断相互交流、学习、监督、支持。新工人在丰田生产体系强大的社会环境之下经过时间的磨合、交流、信息的汲取、自我的反省，在生产平台逐步成为一名娴熟工人，把握了大量的第一手信息。他们工作的稳定性是保障丰田生产持续的关键，为丰田实现长期发展供应了珍贵的人力资本。  由于中国国有企业大锅饭制度给中国企业带来的负面影响，中国人往往认为日本企业为员工供应的长期稳定就业政策实际上与国企大锅饭没什么两样。其实，丰田和许多日本制造业稳定的就业制度是企业理性的表现，是企业长远发展的重要战略举措。美国汽车厂劳工之间的摩擦和公司随便解雇员工的做法，恰是美国汽车制造业不断衰落的原因之一。  企业内粗放的分工体系  西方科学管理的精髓是分工的细腻化和职务的专业化。在美国制造业中不同的工种和职称可以达到两万多个。然而，支撑丰田生产体系的另外一个要素就是丰田内部的大分工或“粗放分工”制度。在这种制度下，企业内部的员工只有几种不同的工作职称。工人进入工厂之后长期接受企业培训，不断在企业的不同部门、团队、小组中轮值，在紧密团队的培训和磨合中积累了大量的实战经验和处理问题的本事。丰田管理模式的看板制度、零库存制度、质量监掌握度、在职培训方式、不断改进的体系都需要员工的敏捷性、相互支持和员工的可调动性。粗放分工制度使员工在多种技能方面接受训练，而不只是在一个领域里是专家。这种分工方式帮助员工能在现场处理复杂的生产和质量问题，对部门和部门之间的协调、专业和专业之间的互补、处理涉及多个部门的边缘信息起了很好的作用。  丰田公司在1980年月与美国通用在加州合作办工厂时一个重要的条件就是把通用厂的几百个工人职称缩小为四个。这种粗放的分工体系为丰田在美国的成功奠定了基础。  独特的国民性  最终，丰田生产体系(TPS)的成功与日本的国民性、日本人的团队精神、日本特别的历史、武士道文化、教育制度、经济体系和战后发