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PAGE 1 PAGE 1 什么是巡视管理法  从巡察管理法这个题目，马上可以看出来，是涉及常识、领导艺术、顾客、创新和人。简洁地巡察，从中倾听意见，领会思想，保持联系——这是一种抱负的起点。在巡察管理法这个极为简洁的标题下，包含着一些能清晰地表示我们整个方法的概念。 巡察管理与顾客  1.你是否经常因为一些简洁的事（如产品信息）而打电话问自己和竞争者的公司呢？得到的反应有什么不同呢？详细地说，多少天做出回答呢？回答是否完全呢？回答是否有礼貌呢？不妨叫五人在电话里提出不同的要求，然后比较一下结果。  2.你的公司是否设有以800开头的可以免费打进来的长途电话号码？假如没有，又是因为什么原因没有呢？  3.必需做到：每星期至少给50名左右说好话、说坏话或漠不关心的顾客中的三位打电话，并列出以往三个星期中做成和没做成的大买卖清单；分别给新近得到的一位和新近失去的一位顾客打电话询问一下原因。  4.据《成功的气质》一书介绍，马克斯-斯潘塞公司前董事长马克斯·西夫有一个几年中从未间断的简洁做法。每星期六下午五点左右，他把四、五个商店的头头找来，问他们一天的生意如何。同样，你也可以每周召集三名直接与顾客打交道的部门头头问一问这一天的生意做得怎么样。  5.你是否想方法使那些不接触顾客的部门对顾客有一些感性熟悉？你是否让那些不接触顾客的人员间或访问顾客，或在零售商店服务？  6.你是否有时也一连几天召开顾客座谈会，请他们就“我们为大家做得怎么样”的问题发表看法？  7.为了“虚心”听取意见，你是否规定了一些例行方法和访问方式？  8.是否有四分之一的高级经理到有选择的与顾客打交道的部门工作？“技术专家”是否也有选择的访问与顾客打交道的部门，并在其中工作？  9.是否邀请顾客定期地访问公司的全部部门？是否邀请一切顾客前来参观？在他们参观是否也请他们谈对方的状况？  10.访问顾客或顾客来访是否达到计时工一级？是否经常？  巡察管理与供应商  1.选购员以外的人员是否经常访问供应商呢？供应商是否定期访问你们的全部部门，工厂和营业部门等呢？你们的选购主任是否用25～30％或更多一些时间在供应商那里和供应商打交道，而且谈的也不是紧迫问题呢？  2.选择三个关系好的老供应商以及三个关系不好的供应商，做一些研究。叫行政班子里的人员每人挑出一天或一天半的时间造访自己选出的对象，问供应商对作为买方的你们有何看法。回来后再用一成天的时间分析访问结果。他们对和你们做生意有何看法？你们的做法中有哪十种是使他们最为恼火的？你能在两个月内解决其中的三个问题吗？  3.你们的供应商在何种程度上看可以说是你们的“家庭成员”？他们是否经常应邀参与你们的业务会议和公司的庆祝会？假如邀请了，那么应邀的是些什么人——是卖货给你的人呢，还是供应商工厂里的人或质量检查部门的人呢？你们公司里是否有一种“不能让他们知道隐秘”的空气呢？公司的业务通讯、公报上有没有关于供应商及其设备、本公司和他们共同解决问题之类的内容呢？  4.你们公司在何种程度上看可以说是“供应商家庭的成员”呢？你们的计时工和车间第一线监督人员是否参与供应商的活动？有过吗？经常吗？假如没有过，你是否要求过供应商邀请你们的第一线人员呢？  5.你的公司以及供应商是否成立了有计时工参与的共同解决问题的联合小组？假如没有，为什么没有呢？  6.对公司各部门和上下各层的人员做更广泛的了解。用五分钟时间问一些一般或详细的与供应商关系有关的问题。依据这种非系统的调查，你能对供应商在公司中的地位提出些什么看法呢？在公司人员眼里，供应商是受到爱惜的，正式的“家庭成员”呢？还是虽然有用却又叫你厌烦的成员？  巡察管理与创新  1.假如说要创新就要进行详细的试验，那么你的日常工作是怎样反映出你要不断试验和创新的愿望的呢？你是否像皮尔逊或惠普公司的人员那样，经常到工作现场去，提出“过去24小时中有何进展”这样的问题呢？  2.找出两个大大地延期了的项目，以及两个按时完成或提前完成的项目。分析其在交流情报和发动大家解决问题方面的做法。找出15到25个“微不足道”、但却能促使问题解决的从属性因素。你所发觉的这些做法是否在普遍实行？假如不普遍，你能否加以推广？——比如把“成功解决问题的事例”整理成文字或以其他方式向大家宣传。  巡察管理与企业内部的人  1.你花多少时间在工厂里搞巡察管理？要详细一些：收集25位不同部门、不同级别的经理的状况。他们之间的差别有多大？最少花多少时间？5％？10％？你对这种支配觉得奇快吗？  2.巡察