什么是供应管理人员-.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 什么是供应管理人员?  一位读者提到，作为供应管理人员，自己有时要管上亿的工厂，有时又要到供应商那里去跟单，搞得自己都不知到自己是谁。这问题问得好。我们毕竟是谁？  对供应商来说，我们是总经理，我们的决策往往能左右供应商的命运。这也是为什么一位首席选购官说，公司得情愿花大钱聘请有资质的人。这是他的原话：这些人动辄影响成百上千万的开支，不能希望一些高中毕业生来做。正因为手握生死大权，我们在决策时就得更谨慎，不但要保证公司利益，而且要确保供应商的合理利润。需求无度、不管供应商死活的人的成功不会长久，他们也不应当成为我们的楷模。网上的有些专给供应商下套的做法，就更不敢苟同。  对公司来说，我们是服务供应者。供应管理是个服务职能，满意内部客户、最终客户的需求是我们的第一要务。几种状况要避免：（1）避免成为麻烦制造者、挡脚石。假如内部客户有这种印象，我们得纠正，要么通过提高服务水平，要么通过教育内部客户，让他们更多了解为什么有些事供应商没法做到。（2）避免成为Servant。我们供应服务，但不能是Servant（仆人）。Servant的意思是人家叫干啥就干啥，只是一工具，不增加价值。作为公司六大部门之一，供应管理应当与其它部门形成制衡关系。别的部门不合理的，我们要据理力争。当然，前提是我们的素养要高，提的建议更合理，要在公司建立威信。假如供应管理部门还是公司员工最不想去的地方，那八成我们还是个Servant。（3）避免不给内部客户选择的余地。这指的是在困难状况下，不能只简洁地给内部客户一个“供应商办不到”。你可以给他们讲，假如要降价5%，这些规范需要修改；假如要降低10%，图纸的这些部分要改进。这样，由内部客户来选择。当他们成为决策的一部分的时侯，他们给供应管理的压力往往会降低。拿一位执行总监的话说，给客户选择余地是特别强大的一个工具。期望大家渐渐体会。  对我们从业者来说，供应管理只是个职业。这意味着不要掺入过多的个人情感因素。就事论事，把矛盾、压力当作工作的一部分，你的自我压力会削减许多。尽力而为，做正确的事（do the right things），要有“大不了换个公司（或部门）”的心态。天不会塌下来。不要期望你在这个职业做一辈子。我们都年轻，供应管理不过是我们职业发展道路上的一部分。就笔者本人而言，在供应管理部门作了几年后，该学的都学得差不多了，该经历的都经历得差不多了，于是在几个月前转入规划、库存管理领域。过去在供应管理部门时的种种恩怨已成过眼烟云。  再回到那位读者的问题：我们有时要管上亿的工厂，有时又得到供应商处去跟单。我们毕竟是干什么的？笔者的理解是，这都是工作的一部分。在战略上，我们得想大的、长远的，这样方向才不会错；在战术上、执行上，我们得着眼小事 、细节，因为不集小流，无以成江海。任何战略，不管多好，假如离开了细节小事，也就离空谈没什么区分了。要有干实事、干小事的实干精神和“我不下地狱谁下地狱”的决心。人的成长往往是从干小事、干实事开头的。笔者几年前刚到现在的公司，有一次首席选购官召开会议，原来谈的是很大的事，但过了一会儿，话题转到一个零件的产能、生产周期等，一帮总监们争得面红耳赤，有的甚至到演示板上画图、计算。首席选购官正好坐在我旁边，他语重心长地说，这就是供应管理的实质。言下之意是，大的问题最终都转化为实际小事；只有解决小事，才能完成战略。当然，这里有个度的问题：你不能把全部的精力都花费在这些特别详细的事上，因为一般公司都配有选购员、催货员、质检员等。但是，你必需理解这些细小的事并促使员工着眼细节。