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PAGE 1 PAGE 1 供应商联盟的四大形式  近几年，供应商联盟的概念广受关注，但许多人并未意识到这种联盟有多种形式。同供应商建立的联盟形式都应随联盟的目的不同而不同。因此，选购方和供应商对建立联盟的需求和目的，以及双方的误会和冲突都要有清晰熟悉。本文所讲的联盟是泛指选购方和供应商之间任何一种合作关系，四种联盟形式，从基本型到战略型，是个连续过程。所以，并不是全部的联盟关系都必需是其中一种，相当部分可能是两种或多种的混合。在打算选择哪一种联盟形式之前，选购方应先回答以下问题。  我们想从这种关系中得到什麽?  与传统的或松散的关系相比，“联盟”应有什麽要素和目标?  如何评估这种关系是否达到预期目的?  我们应向供应商供应什麽?  供应商对我们有何要求?  这种关系能否持续?  供应商对我们有何重要性?  一个企业是否重视供应商关系，要取决于选购的産品或服务对其重要程度，以及选购方如何看待市场固有的风险。  基本型联盟  这种联盟形式反映了一个企业对待供应商和自身内部关系的态度。假如一个企业想成功地建立一种联盟形式，它首先要在内部创造开放的、积极的沟通交流气氛，要有追求卓越和持续改进的意念。然后，企业才能豁达地、真诚地对待供应商，取得相互敬重和信任。在基本型联盟中，未必要和供应商结合起来，但必要的资讯一定要共用，双方都要明白自己的立场。这种关系可用在任何供应商关系上，它是建立更高层次联盟的前提。  运作联盟  这种形式中，供应商关系已经比较亲密了，双方一般有一至三年的合同。供应商能供应增值性服务或业务之外的更多産品。如办公用品供应商开头每一个月收一次账款，而不是每次订货都要求立刻付款。用品也可直接送到使用者手中。这种增值性的利益能提高选购方的效率。不过，双方彼此间并没有设立长期的合作小组，因此，选购专业人士要精确地获得供应商潜在的缺货、更改和价格资讯。  商业联盟  在商业联盟中，选购方要求供应商能供应独有的或特别的産品或服务，双方的依存关系也越来越强。供应商必需增加资産、人员、和技术的投入，而选购方应显着削减供应商的数量，并保证一定时期内达到一定的选购量。对选购方来说，其中的利益虽然不是战略性的或核心的，但能带来特有的价值。在商业联盟的形式下，联合工程技术小组的成立就显得很有必要。  战略联盟  最终，战略联盟的建立是由于一个産品或服务重要到足以影响选购方的成功与否。这种关系要求共享长期的战略，这包括早期的供应商叁与新産品开发、合作施工、双方对长期的持续关系的认可，以及对利益和风险的共用和分担。在这种关系中，必需要有跨企业的合作小组和高层管理的叁与。  但是，除非双方都能获得明显的利益，否则，基本型联盟不一定要向高层次关系转换。况且，随着市场的变化，原来建立的联盟形式也会随之变化。比如，一个石油公司的战略夥伴只爲其供应钻井操作、勘探和保养服务，这种增值性的服务能爲客户供应战略优势。但当该供应商同时向其他石油公司供应相似服务时，原来的战略关系就变成了运作联盟关系，因爲这种服务已不是独有的了，而是变成常规服务了。  战略联盟并不适用于全部状况，大量的发展战略联盟也是不切实际的。其中的原因有：  战略联盟要求顶层管理持续地叁与、支援。  它要动用大量的资源，而求要建立跨企业的联合小组。  战略关系要求有特别的、独有的産品或服务，这往往很难做到。  对企业具有战略意义的选购活动究竟很少。  明显，联盟形式是改善企业绩效，促使供应商提高专业技能，开发实用的更具竞争力的供应链的有效途径。尽管许多人认爲供应商联盟是九十年月的一时狂热，但时间证明，假如管理正确，供应商联盟是一种重要财宝，它会在新世纪连续成长，并被广泛实施