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PAGE 1 PAGE 1 供应链理论：需求规划 商业冲突  在面对全球化竞争的今日，企业为快速反应市场的变动，纷纷进行瘦身工程，将组织扁平化并精简化，以最少的人力专注于自己的核心竞争力，因此与核心竞争力相关的周边营运事项，便交由其他专精此项业务的公司代为执行，这就是委外( oursource)。今日我们在市场上所能看到买到的商品，虽然品牌上挂着Acer、IBM、Sony. Pana- somc、Sumsung等不同的品牌，但这些产品骨子里的各种零组件可能都是在不同国家生产的。例如，一部IBM电脑硬盘是由美国IBM发包、马来西亚生产；主机板是由X省发包、内地生产；成品的组装则由X省厂统筹生产；而最终的商品则是由联强来铺货到通路上。在这复杂的供应链体系上，每家公司专注于其核心竞争力，组成一个绵密的网络，达到快速且成本低廉的效益，以满意今日客户的需求。在全球化竞争的推波助澜下，客户愈来愈要求高品质的服务，包括低廉的价格、快速的交货以及稳定的供货能力。此外，客户更要求多样化的产品以供选择，最好还能够依客户的喜好自订其想要的产品规格，在这种大量客制化的趋势下，供应链处理如此多样少量且多变的客户需求就愈来愈困难，因此在供应链的营运上会遭遇以下的挑战：  ●全球化的竞争让产品数量的供应增加，因此产品的单价也就跟着压低，同时产品的可替代性也因竞争者众而增加。  ●消费者喜新厌旧，很多最新科技的产品，其需求量及售价的高峰通常是在刚上市没多久时，在这种产品生命周期短，简单过时( phase-out)的市场中，产品的售价及利润将随时间的增长而削减。  ●在高毛利的考量下，会让企业倾向于让新产品抢在第一个推出市场。  ●科技革新的速度愈来愈快，而产品的生命周期则愈来愈短。  ●高科技产品愈来愈强调可依据不同组件属性自行组态客制化的规格，这也代表着独特组态的产品数量将愈来愈多，需求形态愈来愈趋向少量多样。  ●新产品会侵蚀旧产品的市场需求，迫使旧产品不断降价最终退出市场，当产品过时仍无法出清库存时，则会变成卖不出去的呆滞品。  ●在新产品推出时，也就是需求和毛利最高的时候，常由于技术太新，制程及良率都尚未调整至最佳状态，因此零组件的供应通常都不太稳定。  ●通路因产品生命周期太短，通常都不情愿积压存货，于是制造厂就必需自行预估售价及需求量，以有效掌握配销的库存量，如掌握不当即形成呆滞品。  这些挑战都让企业（尤其是品牌厂）极需要靠需求规划的流程，找出客户的需求，并据此打算产品的组合，以及制定各个产品生命周期的计划，当某些产品过时时，连忙有替补性的产品取代。因此为解决上述的挑战，需求规划能供应企业如下效益：  ?低库存水准  为维持一定的客户服务水准，维持一定的库存量是需求规划所需考虑的变量之一，而每一个料件或成品，都应拥有其额定的最低库存量。市场的需求不断在变，而企业也无法转变这种现象，但通过了解需求的变化特性，有助于掌握这个变动因素。将需求基线( baseline)与基线上的需求波动分开来看，可削减预估的错误并降低期望值的变异。同样的，依生产形态及零组件选项的不同，将相依及独立需求分开来看，亦有助于厘清需求发生的信号。愈了解区域性的需求，就愈有助于掌握库存部位。同样地，和通路伙伴的沟通及协同作业做得愈好，需求发生的信号将愈清晰，也就愈能削减需求变动所造成的影响。规划周期愈短，需求传递至供应链的速度就愈快，企业就愈不需要备大量的库存来应付各种需求的变动。  ?削减呆滞品风险  产品生命周期短意味着产品的需求及售价会随着时间的推移而快速降低，同样的状况也会发生在制造这项商品的零组件上。要将产品变成呆滞品的风险降到最低，最重要的就是要将零组件的供应与产品生命周期及行销事件做完整的同步。通过对各种变动因素及各类行销事件对需求影响的分析，企业就能够清晰把握并掌握每一个生命周期时期的库存量，即便有行销事件发生，亦可以计划中将行销事件所可能发生的需求量做事前的规划与预备。有了清晰的需求计划之后，就可有效掌握通路及相关零组件的库存，降低产品成为呆滞品的风险。  ?增加战略销售通路的客户服务水准  要达到增加市场占有率的目标，对客户做区隔及分类是必要的手段，这种将销售与产品做一区隔分类的结构，让企业在做预估时可依不同的商业规则采用不同的预估程序。例如，不同的产品（或是相同的产品）打不同定位的市场时，所采取的销售通路亦不相同，因此在消费者消费模式及通路销售模式亦会有所不同，也就是说，面对不同的市场区隔及行销方式，需求及销售的变动方式会产生不同的变化，在做产品需求预估时，所要掌握的零组件供应数量及速率，以及库存水准的凹凸皆