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PAGE 1 PAGE 1 一个供应链供应链操作案例  方案一就是让供应商B卖给C，再由C卖给公司A的亚洲分公司。这从供应链角度看最简洁。问题有二。其一是供应商B的管理能力。这是一个亚洲供应商，粗放型经营，以价取胜，以量取胜。表面上看B要管理的是C，但实际上还得直接或间接地管理货代、航运、报关、本地运输等多个供应商。从北美到亚洲，上万公里的供应链，涉及层层报关、空运、陆运，供应商B没有国际运作的经历，从业人员的英语沟通能力欠佳，也的确是个问题。此外，产品的主要增值部分在北美供应商C，生产周期也长。假如由B来做主供应商，A的预估信息等就只交给B，B能否有效转化到C，以规划C的产能、进度等，还是个未知数。A可以敦促供应商B提高管理水平，但这不是一夕一刻能做到的，或许永久也达不到想要的水平；A自己插手，那则是在做供应商的事，负担很大。  其二是营收虚报的问题。C在卖给B时算一次收入，比如100万一年；A在卖给客户时又算一次收入，例如130万一年。因为供应商C是公司A的一部分，那么A的账面总收入就是230万，但实际总收入只应是130万，因为这100万算了两次。这正是当年能源巨鳄安然公司的卖出买进、虚增营收的路子，为财务法规所不允许。营收虚报上可以人工调整，但由于北美与亚洲的时区、财务规则、A与C的帐务差异等，调整过程挺复杂，尤其是进入量产后，产品进出频繁、交易许多的时候。调整不精确，过不了审计，弄不好就是丑闻，这对上市公司A来说，就是要命的事。  二套设计方案，即由供应商C卖半成品给公司A在北美的总部，总部再内部转移到亚洲的分公司，由亚洲分公司送到供应商B，完成深加工，最终发给客户。  这样做财务风险没有了，因为C与A之间算内部转移，不算营业收入。但问题是A的总部从实物流的角度讲不增加任何价值，却增加了不少交易成本。例如从 C运到A，每件半成品运费好几美金，收入A的仓库，仓库外包公司收费几美金，发出总部仓库时，又得收费几美金，从北美到亚洲，运费成十美金。等到了亚洲分公司，一进一出，仓库手续费好几美金。这都是付给第三方的成本，一年就得数万美金。公司内部，选购、计划得两套班子，总部的计划负责总库，计划半成品的选购进度，由总部选购员执行；亚洲分部重复同样的事，不过计划与选购的对象是成品。从供应商管理角度讲，这个方案要管理两个供应商，意味着价格谈判、产能规划、绩效管理等都得做两遍。相比方案一，方案二对公司A的工作量来说至少翻倍，但成本更高，因为增加的工作量是在北美。  这还没完。方案二避免了财务上的人工调整工作，却带来计划上的问题。原来公司A的计划是基于销售数据的，半成品没有销售给客户，在计划系统里就没有销售数据，所以计划系统就没法自动、系统地规划半成品的选购进度。成品的销售历史倒是有，但没法在系统里自动转化为半成品的计划。这就意味着人工调整。这样潜在的风险要么是半成品积压过多，要么断货，都是典型的计划问题。  当然，有人会问，为什么供应商C不把半成品直接卖给A的亚洲分公司呢？原来是国际贸易中的税收因素在作怪。假如分公司直接买，就得多交税。公司A的年销售额达二三十亿美金，这么大的规模，还没法有效解决看上去很基本的财务与税收问题，让工程背景的资源经理唏嘘叹息，但又不得不承认现状，另想高招。  方案三就着重解决计划问题，有点“头痛医头，脚痛医脚”的味道。为了让计划系统有半成品的销售数据，方案三把供应商B当作客户，先把半成品卖给B，再把成品以另一个零件号买回来。补丁打得越多，漏洞往往也越多。细心的读者已经发觉虚报营收的影子，因为半成品卖给B与成品卖给客户的过程中，半成品的成本两次算入营收。而且与B的买卖过程中，B得下订单给A，A又得下订单给B，围绕这两个订单又增加了不少活儿。产品资源经理看到过一篇文章，说围绕一个订单的管理成本是100美元，他认为那有点太高，不实际；但就算是十块、二十块的话，一年光这一点就得上万美金，再加上方案二中的成本，供应商C的价格优势也所剩无几了。 独特案例后的共性，这个案例有点独特，不是每一个供应链都有这么多的独特问题，尤其是营收虚报方面。但是，它反映出的共性是如何优化实物流、信息流和资金流。这三条流的设计是供应链设计的核心。实物流就是产品的详细流淌，例如案例中的半成品是否得通过总部，是否在亚洲分部与供应商B之间倒手。产品的移动、存储意味着成本。移动距离越远，中断点越多，存储时间越长，意味着运输、仓储、库存的成本也越高。方案三毫无疑问成本最高，就是因为供应链的中间环节太多；方案一的物流成本最低，因为供应链最简捷。但是，方案三却解决了方案二中的信息流问题。方案二中的计划部分不能自动化，因为成品的销售数据不能自动为半成品的计划所用，信息流在这里中断。方案三增加