传统供应链采购管理中存在的问题与对策建议.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 传统供应链采购管理中存在的问题与对策建议  一、引言  随着经济全球化进一步深入，关税降低，贸易壁垒削减，经济区域化，世界贸易组织成立，市场竞争也进入全球化，企业将产品销售到全世界时，也面对来自世界的竞争，只有拥有优势的企业，才能生存。除了开发创造有特殊价值的产品外，也要获得比竞争对手价格更低的竞争优势。由于消费者是最终的“付钞者”，企业熟悉到，产品的竞争力并非由一个企业打算，而是由从原料到产品完成的整个过程打算。  戴姆勒-克莱斯、本田、哈雷·戴维森、IBM和约翰·迪尔公司都意识到，良好的供应链管理将给公司带来巨大的利润。在这些强大的供应链管理领袖企业中，先进的原料选购和运输管理已经成为一个战略优势，从而更好地满意客户需求，企业可以大大地节省时间和资金，这样的机遇蕴藏在供应链的另一端，其主要是在选购、设计和开发环节。因此，如何把扩展型企业中的选购部门推到一个更有力、反应更为灵敏的战略位置上，成为供应链管理的很重中之重。  二、传统选购管理中存在的问题  1．组建优秀的领导决策团队  错误的工作方法会你的团队效率大减，它们将阻碍你工作的能量和敏锐性，使你辛苦得到的利润白白流失，并使你无法准时把握新产品开发提议中所蕴涵的商机。世界排名前几位的选购组织都面临不断的转型，从生产开头到选购及整个的扩展型企业。IBM从一家垂直整合的巨人转型为一个敏捷的服务型企业，这一转变被公认为是一个巨大的成功。克莱斯勒公司曾经在破产的边缘上进行过垂死的挣扎，通过将多种新产品推向市场并重新强调一个健康的供应团体，该公司最终成为自动车辆巨人戴姆勒的幸运伙伴。  2．改进整个供应链  传统的组织往往只是在最近才发觉一个强大的、富有竞争力的供应团队的直接价值。不幸的是，尽管它们最终能够成功地规划整个企业内部的物流，它们却没有意识到客户在供应商开发的过程中所应当发挥的作用。很多传统的选购团体依旧不情愿与供应商共同共享培训或其他的专业资源。  3．建立一个稳定而富有竞争性的供应商群体  传统的公司并不会从战略或全球的角度进行分析，而且他们也无法与自己的供应商结成良好的联盟，但这才是实现供应管理优化战略的惟一途径。当然，与供应商建立聪慧的起点应当是建立一种亲热的关系，应当使供应商们，客户公司的成本节省与自己的利润也有着直接的关系。只有供应商对客户的研发成本、制造过程和本着供应必要的协作，最终就可以形成一个稳定而有力的供应商群体。  4．价格不菲的解决文案  那些期望利用良好的系统来提高公司的选购力气的公司，如1999年《选购》杂志优秀奖获得者IBM公司，都选择价格不菲的解决方案来改进自己的定位。有时安装一些定制的大型系统可以解决问题，而有时现成的软件包就可以帮助公司取得快速的结果。  三、成功选购系统案例分析  利丰集团是一家以香港为基地的大型中国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易，经销批发和零售三大业务。它是亚洲同类型企业中规模最大的贸易公司之一。  1．国际选购网络  利丰贸易的跨亚洲的供货商网络是其为客户服务的最大本钱。利丰贸易的一个最大客户认为其选择利丰贸易的原因是利丰贸易拥有全面掩盖的供货商网络，这使利丰贸易通常供应最优待的货物价格与更优越的货物质量。这个网络并不是一个在组织形态的实体，它由两种无形的但特别重要的资产组成，包括利丰贸易与众多其他厂的全部者和经理的联系，以及利丰贸易对各个国家和各个供货商的生产能力、特别技能和业务习惯的全面了解，利丰会将这个网络带来的利益传递给客户，并重视在供货商之间建立信誉。  2．服务  选购：代理商的主要任务是“选购”—为客户查找最合适的供货商。利丰贸易会依据客户需求建议最合适的供应商，为客户与供应商之间建立相互信任的合作关系。增值服务：利丰贸易设法更有效地供应常规服务和其他服务，如为客户监管供货商执行订单时的生产过程以及确保产品质量和准时交易。  3．员工的报酬  利丰贸易的薪酬福利制度把员工的利益与公司的利益相挂钩，贸易员工每年得到五谷苦于所在事业部的奖金，而事业部经理的奖金占其薪酬的绝大部分，成本的掌握是一个主要的考虑因素，因为成本的凹凸直接影响员工的最终收入。因此，公司的资金制度是促使员工设法降低成本的动力。  四、政策建议  企业要想在竞争中获取优势，供应链管理发挥着重要作用，可以大大降低企业成本，提高企业综合实力。主要从以下几个方面着手提高：（一）优秀的富有人格魅力、行事坚决而又富有机灵的领导团队，来做出正确的决策；  （二）完善整个供应链，实现与供应商共赢；  （三）