连锁企业员工绩效管理.pptxVIP

连锁企业员工绩效管理;第 一 节 ; 薛枫从大学毕业后进入了一家国内大型公司当营销员。在工作的头两三年，他的销售业绩的确不尽人意。但是，随着对业务的熟悉，社会实际范围的扩大，他的销售额开始直线攀升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司的销售冠军。不过，公司的政策是不公布每个营销员的销售业绩，避免造成相互比较，影响人际关系，所以薛枫不能够肯定。 去年，他干得特别出色，10月底就完成了全年的销售额，但销售部经理对此却无动于衷。尽管工作上很顺利，薪水也不低，但小薛总觉得自己的劳动没有;得到应有的回报，公司从来都不公开每个人的业绩，也从不关注营销员个人的销售业绩。 他听说另外两家外资企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部定期将营销员的销售业绩进行通报、评价，并且通过各种形式对每季和年度的最佳营销员予以奖励。特别让薛枫恼火的是：在上星期与经理的谈话中，经理以这是既定政策，是公司的文化特色为由，拒绝了他的建议。 因此，当猎头公司与他接洽时，薛枫毫不犹豫地辞职而去。; 目前许多公司的人力资源经理们都在困惑着有关绩效的问题。在许多公司里每月例行的公事就是进行月度、年度绩效评估，但业绩评估的最终目的却是为评判发放奖金的额度而不得不进行的一项工作。绩效考评不但没有起到提高员工的工作效率、促进公司业绩提升、让员工清楚企业对他的期望的作用，而且引起了许多员工的抱怨，并且再也不把绩效考核当回事，甚至造成人才流失。有些公司看到了其副作用，干脆停止了绩效考核的工作。; 如何建立一套切实可行的绩效考核体系，使绩效考评发挥其真正的作用呢？这是许多老总和人力资源经理们孜孜以求的问题，也是时时困扰着他们的难题。; 绩效（Performance）是相对于一个人的工作而言的，指员工按照其工作职责的要求，完成工作的结果或履行职责的效果。; 绩效考评（Performance Evaluation或Performance Appraisal ）就是针对企业中的每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行考核和评价。; 考评（Evaluation 或 Appraisal）包括：; 绩效管理指的是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或集体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。 绩效管理是一个完整的体系，绩效考核只是这个系统中的一个重要环节。;适得其反的“克尔式蠢举”;最伟大的管理原则—— 奖励什么，得到什么 ; 一次，渔夫出海，偶尔发现他的船边游动着一条蛇，嘴里还叨着一只青蛙。渔夫可怜那只青蛙，就俯下身来从蛇口救出青蛙。但他又可怜这条饥饿的蛇，于是找了美食喂蛇，蛇快乐地游走了。渔夫为自己的善行欣慰。时过不久，他突然觉得有东西在撞击他的船，原来，蛇又回来了，且嘴里叨着两只青蛙，希望得到他更多的美食。; 这则寓言告诉我们一个道理，即：你奖励什么行为，将得到更多的这种行为。你并不一定得到你所希望、请求和需要的东西，你所得到的将是你所奖励的东西。;? 克尔式蠢举 ;以下是企业中常见的一些“克尔式蠢举”的例子 :;? 出现“克尔式蠢举”的原因;1.过度强调就事论事的“客观”标准，不顾全局与长 远效果; ; 一般情况下，员工不可取的行为在很大程度上是从现行的奖励制度中产生的!; 那些总是抱怨员工缺乏工作动力的经理们有必要考虑一下，企业的奖励制度是否成了“克尔式蠢举”？你首先应该调查一下自己的企业目前奖励的是何种行为，实际取得了什么效果。 也许你会感到惊讶：你并未在公司员工身上看到你所希望的、应该奖励的行为。; 总之，企业要想充分发挥员工的积极性，使其产生与组织目标相一致的工作行为，其奖励制度就必须对可取的行为进行分析研究，万万不要把奖励搞得事与愿违，变成制约企业发展的障碍。; ; ; 绩效管理系统一般有绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评和绩效反馈四部分构成。;绩效考评是发现员工工作中的问题并能够激发员工的发展促进企业的成长。;第 二 节 ;;? 企业级关键绩效指标;; BSC的兴起可以说是源于我们对企业迅速变化的经营环境的一种认识——传统财务指标的局限性——开始的。; 在如今的 3C（顾客：Customer、竞争：Competiti